（3）能在國外顯示母公司的存在或影響，貫徹母公司的經營哲學、管理風格和全球戰略決策，維護母公司的利益。駐外人員能監督國外業務，以確保它們同母公司整體的戰略和政策一致。
（4）有利於經營活動中核心技術等的保密。跨國公司都有著先進的生產和管理技術、內部戰略發展以及財務核算等相關商業機密，這些是它們保持競爭優勢的重要來源。在海外業務經營過程中，企業一方麵需要運用這些競爭優勢，另一方麵隻有做好保密工作，才能保持住競爭優勢。所以母公司駐外的人員，往往對母公司高度忠誠，能夠委以重任，接觸這些核心信息而又不至於泄露信息。
當然，使用駐外人員也不是隻有優點的，在跨國公司長期經營實踐中，使用駐外人員也暴露出很多缺點，例如：
（1）成本太高，包括總部人才選擇、培訓的費用，安置駐外人員家屬和海外生活津貼等。
（2）駐外人員及其家屬不熟悉當地各種環境條件，不適應當地文化，造成外派失敗的可能性增大。
（3）如果子公司高層管理職位基本上是由駐外人員擔任的，當地管理人員無法晉升到高級職務，他們的積極性和工作進取心會受到打擊，一些人會把在子公司任職當作一種培訓，一旦獲得經驗和技能就另謀高職，有時甚至會激化東道國的民族主義情緒和矛盾衝突。
（4）駐外人員與當地人員有文化差異，容易生搬硬套母公司的管理方法、觀念和管理風格，與當地管理人員、員工形成文化衝突。
（5）駐外人員一般都有任期的，不會在一個海外公司長期紮根，會導致海外公司高層管理人員的頻繁變動，不利於保證海外公司經營的連續性和穩定性。
（二）人才本土化策略
人才本土化是指子公司的重要職位盡量由東道國的人員擔任，母公司盡量少派駐外人員。它與人才母國化正相反，能彌補人才母國化的那些缺點，有以下優點：
（1）減少由於跨國人員流動帶來的培訓、安置、海外津貼等額外支出。
（2）當地管理人員熟悉本國的社會經濟、政治、文化、法律環境及商業行情，成為母國公司人員與當地人員之間溝通的橋梁，減少文化衝突。
（3）人才本土化，等於企業培養了屬於自己的“市場快速反應部隊”，能迅速針對市場的任何變化作出反應，提高企業產品在當地市場的競爭力。
（4）為當地人提供了提升的機會，增加了他們的工作積極性和動力。
（5）避免海外公司高層管理人員的頻繁變動，有助於保證海外公司經營的連續性和穩定性。
（6）樹立“當地公司”的形象，符合東道國民族傾向和政治需求，減輕政治或民族壓力或敏感性，也有助於跨國公司同當地顧客、政府機構、雇員、當地工會等建立融洽的關係。
一般而言，在子公司建立的初始階段，母公司要向子公司轉移資金、技術或管理方法，子公司的經營以消化吸收這些轉移的內容為主，而母國人員對這些內容最熟悉，所以讓駐外人員擔任子公司的要職是最佳的選擇。但是，隨著子公司的發展，當地員工逐漸掌握了技術和管理方法，可以委以重任，而且跨國公司要考慮企業的社會責任，要促進東道國的就業和提升東道國員工的技能，所以人才本土化是越來越重要的國際人力資源管理策略。
不同國籍的企業采納人才本土化策略的程度也是不同的。歐洲、美國等跨國公司比日本企業多任用當地人員擔任高級管理者，在日本企業中甚至中層部門經理也多由日本人把持。這其中有一個重要因素在起作用，就是語言因素。歐美的跨國公司總部人員都精通英語，而英語又是在世界上不同國籍的大多數商務經理人員都精通的語言，所以歐美企業中不同國籍的人之間的語言溝通障礙比較小，可以重用不同國籍的人。而相比之下，日本人英語水平不高，公司內部一般用日語溝通，如果用英語溝通，信息傳遞效果會打個大折扣。而其他國籍的人中會日語的人不多，所以也就無法重用當地人員擔任海外公司的高層管理職位。
（三）人才國際化策略
人才國際化策略是指在整個企業中任用最適當的人選來擔任最重要的職務，而不考慮其國籍，即在全球範圍內實行經理人員的最優化組合。它是最合理、最理想的政策，不但在選擇海外企業經理人員時不論國籍，而且在跨國公司的總部人員配置上也實現全球化，集團內部都以“最能勝任某一職務”為原則選擇人才。在這個政策下，海外企業的經理人員除了母國人、東道國人以外，還有第三國籍的人。第三國人一般是職業的、專門從事國際商務的經營管理人員，他們精通多國文化、語言，又熟悉各國商務慣例，具有豐富的跨文化管理經驗，而且一般不帶民族偏見，能克服母國人或東道國人常常帶有的民族傾向，按職業道德辦事，有很強的敬業精神。