本章學習目的和要求：通過本章的學習，認識公司的品牌戰略行為，了解單一品牌和多品牌之間的戰略差異、複合品牌的戰略選擇，理解品牌延伸和擴張、品牌兼並和收購等戰略行為的作用。
品牌競爭是市場競爭的高級表現形式。不同於產品價格競爭，品牌競爭實際上是公司與公司之間綜合實力的比拚。企業之間不僅要在技術創新、產品開發方麵展開競爭，還要就品牌戰略展開競爭。譬如是單一品牌戰略還是多品牌戰略？是總分品牌戰略還是複合品牌戰略？品牌直接的較量還涉及到品牌的兼並和收購，品牌的延伸和擴張等等。所有這些，都要通過品牌競爭戰略的選擇表現出來。
第一節 單一品牌與多品牌
在品牌戰略的選擇上，始終存在著單一品牌與多品牌的爭論。有的認為單一品牌能夠集中優勢兵力塑造有市場影響力的品牌，是品牌集約化經營戰略。這種戰略要比分散使用有效資源能取得更好的市場效果。有的則認為，單一品牌對於市場的占有始終是有限的，而且單一品牌的市場風險比較大，一旦一個區域或是一個產品出了質量問題，會導致整個品牌的產品受到市場影響，甚至退出市場，還是多品牌更有利於發展和穩定。
一、 單一品牌戰略
企業經營者，無論是生產產品還是提供服務，基本上都是從單一品牌開始的。首先把一個品牌的產品做好，讓市場認識它，讓消費者承認它，才能產生購買行為。即使是貼牌生產，也都是先把人家委托的品牌產品做好，讓委托者滿意。這正如拳頭與巴掌的關係，對於小企業而言究竟怎樣才能集中有限的力量，形成市場實力？單一品牌對於規模較小的廠商意味著攥緊拳頭出擊市場。
麥當勞是單一品牌的成功典範。一開始麥當勞僅僅是一個非常小規模的店，後來不斷擴大生產規模，從美國到加拿大，從美洲到歐洲，再到亞洲，快餐店開遍了全世界。但是，我們發現麥當勞還是麥當勞，就這樣一個品牌居然做了幾十年，每年都有數百億美元的營業額。無論品種和口味如何花樣翻新，牌子就是一個，全世界的大人小孩都認同。而其他做快餐的，不管是肯德基，還是漢堡王，似乎都是多品牌戰略，漢堡王我們不敢說，至少肯德基所屬的公司有很多食品和飲料品牌，結果沒有哪一個品牌能夠做到麥當勞的規模和影響。這應該是單一品牌的成功範例。
單一品牌需要標準和規範。一個品牌的市場規模究竟多大算是合理呢？理論上從來沒有統一的定論，現實中也沒有統計數據作為支持。規模大了公理成本要增加，更需要有相當嚴格的操作規範和標準。如果沒有這些，品牌會在短時間內因為內部的混亂而迅速垮掉。中國也有很多成功的品牌，一經授權擴張就會走樣。最主要的原因就在於沒有標準，無論是產品的質量標準，還是服務規範，包括被授權方員工培訓的細節，品牌文化的接受，還有經營過程，、形象識別係統的建立等等，多數沒有嚴格的標準和規範。這是導致失敗的根本原因。
單一品牌的風險較大。無論如何，現實世界裏單一品牌的經營就像是現在的獨生子女一樣，總是顯得過於嬌慣，公司對品牌往往加倍嗬護，生怕有一點閃失。這是單一品牌的風險所在。因為一旦出現品質或市場方麵的負麵影響，會在短時間內導致市場出現巨大的動蕩甚至傾覆。例如，格蘭仕品牌是目前國內市場是微波爐第一品牌。其市場占有率的位置沒有誰可以撼動。但是，格蘭仕同時也作空調機。正是由於在空調市場上，上海的一家專賣店打出了“格蘭仕空調，世界名牌”的招牌，幾乎使格蘭仕品牌遭到滅頂之災。所以，不少公司在將品牌做到一點程度的時候，往往會考慮建立不同產品係列的品牌。
格蘭仕品牌一不留神成了“偽名牌”，這對於雄心勃勃征戰國際市場的格蘭仕來說無疑是當頭一棒！禍起於3月26日中國質量萬裏行促進會公布的首批涉嫌虛假宣傳的無根據“世界名牌”、和違規“中國名牌”、“中國公認名牌”名單。在這個名單上，格蘭仕等40多個品牌赫然在榜，除了格蘭仕空調，還有夢特嬌皮鞋、A。O。史密斯熱水器等外國品牌也上了“黑名單”。
格蘭仕成為“偽名牌”的原因很簡單，2001年11月，上海某商務中心的格蘭仕經銷櫃打出了“格蘭仕空調，世界名牌”的字樣，被正在進行暗訪的中國質量萬裏行促進會發現並拍照，這正是格蘭仕空調進入“偽名牌”榜的“罪證”。由於涉嫌虛假宣傳，而今一經媒體曝光，格蘭仕的市場立即受到重創，顧客要求退貨，商場要求撤櫃，在諸多縣、市、鎮還受到工商部門查處。格蘭仕副總俞堯昌大呼冤枉：作為全球最大的微波爐製造商，格蘭仕從來沒有宣傳自己是世界名牌，卻沒想到在和世界品牌浴血奮戰的時候，一夜之間被戴上了偽名牌的帽子，現在幾乎整個企業都癱瘓下來了。
這件事不能不引起我們沉重的思考。
1、在中國，企業做品牌難，做知名品牌更難。企業不僅參與市場上同類產品品牌之間的競爭，還要防範各種不正當的競爭，防範假冒偽劣，同時還有許多非市場因素在不時地襲擾和侵害品牌的成長和發展。根據筆者對品牌的跟蹤研究，深知中國企業對於品牌的愛之深和恨之切。畢竟品牌是把雙刃劍。企業要發展，要做大做強，必須實施品牌戰略，打出自己的牌子。一個品牌經過千般雕琢，萬般嗬護，才能脫穎而出，取得市場的知名度；而一旦品牌有了知名度，就會遭到假冒產品的危害和消費者的過分挑剔。所謂樹大招風，“僥僥者易折，皎皎者易汙”，無論哪家名牌都不敢輕易有任何閃失，否則就有可能受到傷害甚至遭遇滅頂之災。
2、品牌為何如此重要？現在是信息社會，在充分競爭的市場上，品牌所傳遞的是產品的質量、性能、科技水平、製造精度和企業的信譽、對消費者的承諾、為顧客創造的價值等各種信息。一般而言，對企業提供給消費者的產品，究竟其質量如何？性能怎樣？是否物有所值？售後服務是否可靠？消費者在挑選時是無從知曉的。對於產品所使用的原材料、元器件、製造的工藝過程，加工過程中是否偷工減料、攙雜使假等，對於消費者來說，更是一個難窺就裏的“黑箱”。因此，在商品市場上，生產者和消費者之間存在著嚴重的信息不對稱。“南京到北京，買者沒有賣者精”，經濟學中所稱的“機會主義”就是建立在這種信息不對稱的基礎之上的。但是，消費者也並不是完全處於被動地位，他手中握有貨幣選票，隻要是競爭性市場，總會貨比三家，挑質量，挑價格，挑來挑去，最後為圖便捷省事就挑品牌。因為全部的產品信息和企業信譽都集中表現於品牌，消費者在直接和間接的購買消費過程中，通過反複的試錯，最終會把貨幣選票逐漸集中在信得過的品牌上。品牌是產品質量和企業信譽的保證書。
3、名牌究竟誰說了算？品牌既然在市場競爭中如此重要，立誌參與國內外市場競爭的企業當然就要努力做品牌，力爭做成知名品牌，並逐步由地區名牌做成全國名牌，進而實現做國際名牌和世界名牌的夢想。那麼一個品牌是不是名牌究竟應該由誰說了算呢？這卻沒有現成的答案。過去由計劃指導市場的時候，政府部門時不時地評一些名牌，其實那時候即使不評也沒問題，短缺經濟情況下什麼賣不出去？“蘿卜快了不洗泥”，用得著品牌嗎？後來有些民間中介機構做“中國公認名牌產品”之類的東西給企業，企業也知道是假的，但是也買了來掛在大門口招搖撞騙，實際效果並不理想，也就不了了之。再後來也有一些地方政府（多以省區為單位）為促進本地經濟發展，通過評省（區）級名牌產品，也多是收費、掛牌、做廣告之類的程式，企業又不敢不參加。隻不過雖然牌子一路上掛過去，但是消費者仍然依著自己的理性去選擇，依然我行我素，並不怎麼認真，所以雖然有效，卻也有限。我們現在需要睜開眼睛仔細看一看，市場上琳琅滿目的中國和外國名牌，究竟哪一個是權威們“評”出來的？哪一個又是某權威機構“推”出來的？都不是！但凡在市場上有一定知名度的品牌，都是企業經過產品的質量提升、品種創新、成本下降和價值提高等不懈努力，從而贏得消費者的青睞，獲得消費者信任的結果。七八年的功夫，格蘭仕品牌占領了全球1/3的微波爐市場，究竟是不是名牌用得著誰承認嗎？牛皮不是吹的，名牌也不是封的，唯一的權威是市場的競爭法則。
4、中國需要品牌成長的環境。我們是一個後發展中國家，經濟和技術的起點都比較低，加入WTO以後，又麵臨國際競爭的大環境，沒有在各個產業立得住的品牌，我們拿什麼參與國際競爭？所以中國需要品牌，更需要品牌成長的環境。首先是法律環境。法律要保護競爭，規範競爭，整治不正當競爭，讓企業的品牌、技術等知識產權和工業產權等能夠得到有效的法律保護。其次是輿論環境。現在的傳媒業甚是發達，媒體對於知名品牌都比較關注，但是好事不出名，壞事傳千裏，媒體千萬不可誤傷名牌。我們的企業對媒體都很敬畏，媒體對名牌企業也須抱持一種寬容的心態。再次是中介環境。市場離不開中介，作為市場主體之一，中介機構為供需雙方提供信息和服務。中介機構是靠提供“公信力”吃飯的，不能出現有失偏頗的行為。
中國的市場雖然還不成熟，但是，決不會因為企業自吹是世界名牌之後，消費者就趨之若騖，為這些難辨真偽的“名牌”買單。但是，一旦有什麼權威機構說哪個是假名牌，消費者就會寧可信其有，不可信其無，買誰的產品不是買，幹嘛要買個假名牌丟人現眼？記得10年前的中國質量萬裏行是由人民日報牽頭、首都40多家新聞機構共同組織發起的質量打假活動，在打擊假冒偽劣，保護名優品牌方麵確實發揮了巨大的輿論監督作用，以至坊間有“大快人心事，質量萬裏行”的說法流傳。後來的萬裏行好象變成了國家技術監督局的一個什麼機構，現在的中國質量萬裏行促進會究竟是政府部門，還是民間社團？我們不太清楚。無論如何，這次質促會出手較猛，加上媒體推波助瀾，使得格蘭仕等被扣上“偽名牌”帽子的一批知名企業欲哭無淚，個個像戴了高帽兒遊街的地主富農似的。這不禁使我想起格蘭仕空調在央視的廣告畫麵：阿迪力一聲“我要格蘭仕空調！”，接著就是劈頭蓋臉的一盆涼水，頓時化作寒氣襲人的冰霜！大冬天的，怎一個“冷”字了得！中國名牌的成長環境，大抵如此。
5、企業需要提高品牌的抗病毒能力。網絡病毒有時候會使一些電腦終端陷於癱瘓，社會上也經常出現一些感冒、“非典”、禽流感之類的病毒。市場上的經濟信息也經常借助於媒體傳播一些對名牌有傷害的病毒。如何提高品牌的抗病毒能力，不被突如其來的東西所困擾，所擊倒，也是企業經營中必須鍛煉和提高的一種能力。其實即使如麥當勞和可口可樂這樣的世界級名牌也有來自市場的病毒侵擾，有時甚至是非常嚴重。但是他們都能夠從容應對、化險為夷，甚至借助危機進行市場公關，在贏得關注的同時也贏得同情和理解，從而更加鞏固品牌的市場影響力。中國企業的品牌同樣需要在接受市場病毒侵擾的過程中不斷提高自身的抗病毒能力，這是成長過程中必不可少的環節。
無論如何，品牌是把雙刃劍，在拿它征戰市場，贏取對手的同時，有時也可能會傷害自身。在企業努力提高品牌的市場抗風險能力、抗擊打能力的同時，也需要社會關心名牌的成長，培育品牌成長的法律、輿論和市場環境，不要誤傷名牌。
——原載人民日報社《中國經濟快訊》2003年第15期，有改動
二、 多品牌戰略
世界著名的大公司都擁有眾多品牌。如寶潔公司擁有300多個品牌，做化妝品的歐萊雅公司據說有500多個品牌，聯合利華擁有近2000個品牌占領洗滌品、化妝品、護膚品、牙膏等護理品多個行業。即使是生產汽車的通用、福特、豐田和戴姆勒-克萊斯勒公司，也都擁有數十個品牌。這些品牌無論是原創的，還是收購的，每個品牌都有自己的市場定位，都有自己的品牌文化，都有背後的品牌故事。無論這些公司實施多品牌戰略的緣由多麼不同，最終都有一定的共同特征。
1、大公司實行多品牌戰略
一個大公司，特別是跨國公司，在不同的市場上，往往推出不同的品牌。一個品牌包打天下是跨國公司所不願意采用的戰略。這樣做的目的既可以最大限度地占領市場，還能夠避免品牌過於集中的風險，同時又能夠適用不同的需求層次、不同的群體、不同的文化對品牌的認同。豐田汽車公司以“精益生產方式”在全球著名。豐田汽車的定位是節油、輕便、靈活。豐田的“牛頭”標也隨著豐田汽車遍布全球而名揚天下。“車道山前必有路，有路就有豐田車”雖然是一句廣告語，但是，也並不是一味地誇張。每年豐田800萬輛的規模足以讓全世界都知道豐田品牌的市場影響力。但是，畢竟豐田出身寒微，總是給人平民化的感覺。特別是對照奔馳（戴姆勒-克萊斯勒公司的百年尊貴品牌）、寶馬（BMW）、卡迪拉克（通用汽車公司的極品品牌），豐田簡直就是白酒中的二鍋頭，很多成功人士無法擁有豐田僅僅因為它是豐田。16為了改變這一形象，豐田公司推出了不再有“牛頭”標的“雷克薩斯”（LEXUS，近似於英文的奢侈、豪華的意思，原來在中國被翻譯成為“淩誌”）。這樣一個“L”標誌力圖重新塑造一個豪華尊貴的汽車品牌。經過多年努力，這一多品牌戰略也基本上取得了成功。
福特公司的沃爾沃品牌是通過並購而獲得的品牌。沃爾沃這樣一個瑞典汽車品牌是被稱為汽車產業裏安全係數最高的品牌，其技術的精湛、設備的齊全、功能的先進是業界廣泛認可的。但是，沃爾沃由於規模的限製和技術開發投入過多達不到規模經濟要求，於1997年被福特公司並購。並購後的福特所獲得的最大收獲是在高檔汽車市場上終於有了自己的產品品牌。相反，戴姆勒-奔馳公司通過與克萊斯勒這樣的公司合並，獲得的是北美越野車市場，從而使自己走出單一的梅賽德斯-奔馳品牌。這種向低端市場延伸的多品牌戰略通過8年的公司文化整合基本上有了市場的新格局。
2、多品牌可以最大限度地占領市場
當一個品牌的定位明確之後，它的客戶群體也是明確的。誰也不能指望一個品牌就能夠把所有的消費者囊括在自己的品牌勢力範圍之內。為了最大限度地占領市場，許多公司往往采取多品牌戰略。從1837年到現在，美國寶潔公司從一家生產肥皂的小公司，發展到300多個品牌，2000多種產品，在80多個國家設立工廠，銷售到160多個國家和地區。寶潔公司的品牌戰略就是，如果某一市場還存在空間，那麼最好那些“其他品牌”也是寶潔公司的產品。因此，保潔公司總是針對市場空隙，不斷推出新的品牌。與其把市場空隙讓給對手，不如自己建立新品牌去占領。就這樣，保潔公司總是自己跟自己實施品牌“錯位競爭”。寶潔的多品牌戰略確實使其擁有很高的市場占有率。在洗發護發用品市場上，寶潔公司僅通過飄柔、潘婷、海飛絲和沙宣4個品牌就使自己在這個市場的占有率高達53.2%。目前 在中國市場上又推出玉蘭油、舒膚佳滋潤沐浴液和伊卡璐洗發護發用品。同樣是為了最大限度地占領市場。寶潔公司在洗滌用品市場上，僅碧浪和汰漬兩個洗衣粉品牌就占領中國30%的市場份額。此外像舒膚佳等香皂、佳潔士牙膏等品牌都有很高的市場占有率。這是實施單一品牌戰略難以達到的。
3、用多品牌實現公司戰略轉移
隨著社會的發展，有些行業的市場在擴大，有些則開始萎縮。在行業前景不太看好的市場上，公司不能固守日漸萎縮的市場。譬如煙草，由於吸煙有害健康，社會反對、甚至禁止吸煙運動一浪高過一浪。美國的菲利普。莫裏斯是世界最大的卷煙製造商。萬寶路香煙就是其旗下的著名品牌。20世紀80年代，菲利普。莫裏斯在全世界170多個國家和地區生產160多個品牌的香煙，占全球市場的40%左右。隨著全球反吸煙運動的開展，許多公共場所開始禁煙，媒體禁止刊登煙草廣告，即使大型活動也禁止煙草製造商讚助，煙草生意遭到打擊。菲利普。莫裏斯公司意識到吸煙市場正在萎縮，決定另立品牌開創新的產業。食品成為他們的首選，他們開始淡化自己的“煙草”形象，逐步樹立健康食品的品牌。菲利普。莫裏斯投入巨資進行品牌並購。“卡夫”奶品、“麥氏”咖啡、“米樂”啤酒、“果珍”飲料、“芝樂士”餅幹、“費城”奶酪等眾多世界級品牌都成為菲利普。莫裏斯麾下的品牌。5年時間，菲利普。莫裏斯就一變而成為世界第五大食品公司，在1990年《財富》500家大企業中的菲利普。莫裏斯已經不再是一家煙草公司，而被列為食品公司。在1996年美國《金融世界》評價的282個品牌中，該公司就有15個品牌榜上有名，其中食品品牌占8個。17 菲利普。莫裏斯通過多品牌戰略，已經實現了公司發展戰略的轉移。中國的煙草企業其實也同樣麵臨這樣的困境，如何改變煙草製造商毒害消費者的形象，不能不考慮另辟蹊徑，創立新的品牌。
4、多品牌可以實現國際化跨越
正如一個人從他出生那天起就有國家、民族、家庭的特征一樣，一個品牌也具有自身所屬民族和行業的特征。就像切爾西足球俱樂部，雖然被俄羅斯石油大亨買了去，但是，它仍然是英國的足球品牌，而不能算是俄羅斯的足球品牌。麥當勞即使某一天被某個日本的財團收購了，它也仍然是帶有美國“血統”的快餐品牌，因為它內在地具有美國的文化基因。但是，這並不影響一個企業通過品牌收購實施跨國界、跨文化的擴張。伊萊克斯是世界知名的電器製造商，在過去的20多年，他收購兼並了世界各地400多家公司，但在市場上銷售的產品卻絕大多數是原有公司的品牌。例如在歐洲有：伊萊克斯、AEG、紮努西等，在美國則有Firgidaire、Gibson、Kelvinator、Tappan等，在其他國家，還有Arthur、Martin、Flymo、Husqvarna、Partner和Volta等等。有趣的是，至今許多美國人在購買Firgidaire冰箱時都以為自己買的是正宗美國貨，而德國人買下AEG洗衣機後，覺得它無可爭議地是德國產品，巴西人在使用Prosdocimo空調時，也把它當作是巴西的產品。伊萊克斯在向全球市場拓展的過程中，始終把兼容並蓄作為一項基本理念，把消費者已經熟悉或認可的品牌，作為公司最有價值的財產來保護。正如該公司一位副總裁所說：“我們在兼並中尊重當地的民族工業，對其原有的品牌予以保留，我們隻把我們的先進技術和管理帶入被兼並企業中，使我們的產品在全世界保持同樣的質量和信譽。”18同樣，德國的美潔時公司兼並中國的活力28，也在中國市場上保留了這個牌子，並投入新的技術，生產新的產品，進一步擴大品牌的影響。
聯想作為個人電腦（PC）品牌在國內有較高的知名度和市場影響力。聯想正在打造自己的國際品牌形象，並改頭換麵推出了Lenovo的新標識。聯想公司還斥巨資並購了IBM的個人電腦業務，試圖借IBM打開世界市場。但是問題在於IBM不可能把自己的品牌拆分一部分給聯想使用，所以，最後的協議是允許有限期使用5年。5年過渡期滿以後，能否順利實現品牌嫁接對於聯想不能不是一個嚴峻的考驗。現在的Lenovo在開拓國際市場的時候也遇到了美國政府以安全為理由的抵製，一個6000多萬美元的PC大單被美國軍方否決，實際上是一種品牌歧視。這無疑給聯想的國際化蒙是了一層陰影。
一般而言，小公司的規模不大，不宜使用多品牌戰略，還是集中物力財力精心塑造一個品牌為好。等到公司成長達到了一定的市場規模，而且產品係列多起來以後，可以根據產業的區分，區域市場的劃分，實施多品牌戰略。
1959年，“五糧液”品牌確立，當時的品牌僅有“五糧液”、“尖莊”、“翠屏春”三個品牌。隨著市場結構的變化，五糧液在全國率先開發出52度、39度、29度和25度等品種；其次，在主品牌基礎上延伸出“五糧春”、“五糧醇”、“五糧神”等。
作為品牌開發的急先鋒，除了自身繁殖“親生兒子”，品牌買斷經營(OEM)成為了五糧液迅速繁衍子孫的捷徑。1994年，福建省邵武糖酒副食品總公司第一個買斷“五糧醇”品牌全國總經銷權，成為五糧液的第一個品牌買斷經營商。
1998年，五糧液與新華聯集團和湖南瀏陽河合作，分別開發了“金六福”和“瀏陽河”品牌，五糧液的買斷經營也達到巔峰時刻。
隨著開枝散葉，五糧液麾下的子品牌，包括嫡係、聯營、收購、買斷經營等，超過100個之多。在得到巨額買斷費用的同時，過多子孫的隱患已顯露無遺。
除了虧損，品牌被各自切割，子品牌之間開始殺價促銷，互相爭奪市場，各品牌經銷商苦不堪言，五糧液品牌被嚴重透支。而OEM模式的子品牌在發展中壯大，資源共享變成資源外溢，這也成為五糧液的一大心病。
因此，為了抑製多品牌過度開發給五糧液帶來的風險，五糧液開始了以瘦身為主的多次大手術。
2002年12月17日，五糧液分別向38家聯營企業發出律師函和《中止合同關係的協議》，要求所有聯營酒廠在2003年1月31日前，停止生產五糧液買斷品牌酒。這些買斷品牌主要是低檔酒，知名度並不高。
2003年，五糧液對年銷售額不到1000萬元的品牌限期整改。12月18日經銷商大會，五糧液對配銷政策來了個“一刀切”，正式取消給尖莊等低檔酒配銷一定量的高利潤五糧液的政策。這一方案導致了不少經銷商倒戈反目。
結果是，子品牌年年在砍，五糧液卻並沒有走出“高投入低產出”的怪圈。
在各路白酒上市公司中，五糧液的營業費用支出一向是最高的，2004和2005年均在8億元以上。財務報表顯示，8年來，五糧液的固定資產淨值增長572%，而淨利潤隻增長了49%。