一、天鵝、蝦和狗魚拉車
有一次，天鵝、狗魚和蝦，一起想拉動一輛裝滿東西的貨車。
三個家夥套上車索，拚命用力拉，可車子還是拉不動。
車上裝的東西並不算重，隻是天鵝拚命向雲裏拉，蝦盡是向後拖，狗魚則徑直向水裏拉去。
因為沒有統一的指揮，天鵝、蝦和狗魚都按自己的方向使勁，結果隻能是這輛貨車原地不動。
在一個組織裏，如果員工之間不協調，工作就開展不好，隻會把事情弄糟，非但帶來痛苦和煩惱，更無效率可言。
讓員工有序工作，讓組織高效率運轉，這就需要有效的管理。
什麼是管理？管理就是對人和工作的管理。對人的管理包括兩點：第一點是如何組織人們做這項工作；第二點就是如何部署工作，以使人們以最好的方式完成工作。
對工作的管理就是對工作進行組織，使工作最適合於人，從而使人們能最有效地工作。
管理者的智慧所在，就是既能妥善分配員工的工作，又能協調他們之間的合作。
管理既是科學，又是藝術，要根據環境、時間的改變而不斷變化手法。因此，學習管理學、掌握管理知識是十分必要的。
管理無處不在，大到管理一個國家、一個國際組織，小到管理一個家庭或者自己。管理的本質就是管理者使他人同自己一起實現組織的目標。
二、“共命”的兩個頭
從前，在一個森林裏，有一隻兩頭鳥，名叫“共命”。
這鳥的兩個“頭”相依為命。凡遇事兩個“頭”都會互相討論一番，從而采取一致的行動，比如到哪裏去尋找食物，在哪兒築巢棲息等。
有一天，一個“頭”不知為何對另一個“頭”發生了很大的誤會，結果誰也不理誰，以致最後互相仇視。
後來其中一個“頭”想盡辦法希望能夠和好，希望還能與從前一樣快樂地相處。而另一個“頭”則睬也不睬，根本沒有要和好的意思。
不久，這兩個“頭”就為了食物開始發生爭執，那個友善的“頭”建議多吃健康的食物，以增強體力；可另一個“頭”，則堅持要吃“毒草”，以便毒死對方來消除心中的怒氣。
和談無法繼續，於是隻好各吃各的。
最後，兩頭鳥終因吃了過多有毒的食物而死去。
一個成功的管理者，不僅能夠主動了解外部用戶的需要，對於內部關係也要能夠善加協調和控製，承認並學會欣賞人與人之間與生俱來的差異性。
管理的功能之一，就是包容員工多樣化的差異性，從管理實用的原理出發，甚至可以有意或者無意地製造差異，讓組織自然地進入一個有序磨合的狀態，並將其糅合成一種向心力，製造出上下一心的和諧氛圍。
在現代組織中，分工合作正成為組織中一種工作方式的潮流而逐漸被更多的管理者所提倡。
一個組織發展的關鍵，30%可以通過文字形式描述的管理製度來推動，而70%則是靠團隊協作完成的。
在一個團隊裏，每個成員都各自扮演著自己的角色，各有長短，成員間隻有相互補充，才能夠更好地實現團隊協作的功能。
組織內的合作，就像血管之於人體，生命所需的元素隻有在強健的血管內暢流，才能促進肌體很好地存活。同樣，合作是社會人的基本需要，不合作，工作就無法順利進行。
相反，如果一個團隊內部員工之間的關係不協調，必然會出現以下現象：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。
隻有合作，才能把複雜的事情變得簡單，把簡單的事情變得更容易，使做事的效率倍增。合作可推動組織向簡單化、專業化、標準化的方向發展。
三、列隊蟲餓得奄奄一息
有一種名叫列隊蟲的小昆蟲，就是我們常說的“跟屁蟲”。
它之所以有這麼個難聽的名字，是因為它有一種獨特的爬行方式：當很多列隊蟲在一起走的時候，它們會一隻隻地首尾相接，排成一列前進，帶頭的那隻列隊蟲就負責找桑樹葉——它們最主要的食物。不管這隻蟲爬向哪裏，後麵那些一定會跟著。
有位科學家以一組列隊蟲做了一次有趣的試驗：將它們繞成一個圓圈，讓帶頭者和最後一隻首尾相接。這樣一來就沒有了領導者和跟隨者之分了。在圓圈的中央，他放上一盤桑葉。這位科學家想知道，這種沒有領導者和跟隨者之分的情景能維持多久。
他認為，等它們餓得厲害時，這個圓圈一定會解散，大家會搶著去吃桑葉。但結果卻大出他的預料：這些列隊蟲最後餓得奄奄一息，仍然首尾相接形成一個圓圈，食物就在中間，離它們僅幾英寸遠，它們卻隻知道一隻跟著一隻爬行，不知道自己應該去尋找食物。
這個試驗的啟迪是組織中的每個成員處在不同的地位，扮演著不同的角色。這就好比演戲一樣，如果大家都扮演一樣的角色，這個戲就沒法演。
管理者的角色是十分重要的。有人提出，管理者扮演著十種角色——代表者、聯絡者、領導者、信息監視者、信息傳播者、發言人、企業家、故障處理者、資源分配者和談判者。
要想處理好角色衝突，首先要將自己扮演的角色分清主次，不要混為一談。但並不是所有的衝突都要這樣，有時沒必要分那麼清，最好是睜隻眼閉隻眼，將其模糊化。鄭板橋說的“難得糊塗”有時也是必要的，比如家裏就不是個講理的地方，而是講感情的地方，它更多的需要理解和體諒。
當一個人要同時扮演兩個角色時，難免會發生角色衝突，感到左右為難。一個優秀的管理者要善於處理好各種角色衝突。
四、堅持己見的“堤義明”
很多人都知道日本有鬆下、豐田、日立，但不知道日本還有一個西武。
其實，日本西武集團擁有170多家大型企業，從業人員超過10萬人，經營的業務涉及鐵路、運輸、百貨、地產、飲食、高爾夫球、學校、研究所等行業。
在世界著名財經雜誌《福布斯》公布的全球最富有的企業家排名中，西武的掌門人堤義明1987年、1988年連續兩年雄踞第一位，被認為是在世界上刮起了“堤義明旋風”。
堤義明正值而立之年時，從父親手中接過了家業，立即麵臨一項重大選擇。
日本在1964年東京奧運會之後，工商企業蓬勃發展，土地投資十分火暴，幾乎人人都知道，炒地皮就等於自己印鈔票。
但堤義明卻作出了一項驚人的決定：“西武集團，退出地產界！”此話一出，立即遭到很多人的反對。
有人懷疑堤義明是否能夠挑得起經營如此大的一個企業的重擔，有人中傷他是沒有半點頭腦的草包，就連他手下的八大員，也沒有一個人同意他的意見。
堤義明在最高決策會議上，麵對年齡比他大、經驗比他豐富的高層主管說：“我已經預料到，土地投資的好景期已經過去了，供求要講平衡，大家猛炒地皮的結果是把正常的供求狀態搞壞了，我看很快就會出現失衡的大問題。”
但是，還是沒有人支持他的決定。
堤義明當機立斷：“我們必須作出明智的決定，如果大家一致同意，事情就不妙了，全體一致主張，時常有毛病。現在大家不同意我的想法，我知道隻有我一個人對，你們全都沒有看出這行業的風雨已經快來了，危險得很。我決定了，大家必須照我的話去做！”
堤義明的看法果然沒錯。沒過多久，日本地產業萎縮，很多地產投機者都陷入困境，而西武這條大船在堤義明的導航下早早就駛入了避風港，躲過了風暴的襲擊。
20世紀60年代後期，保齡球又風行日本，許多大企業都投資保齡球場。堤義明又一次以其卓越的洞察力，作出了正確的決策，使西武集團第二次躲過了巨大的災難。