一、墨子訓徒
耕柱是墨子的得意門生，不過，他老是挨墨子的責罵。有一次，墨子又責備了耕柱，耕柱覺得自己真是非常委屈，因為在許多門生之中，大家都公認耕柱是最優秀的人，但又偏偏是他常遭到墨子指責，讓他很沒麵子。
耕柱憤憤不平地問墨子：“老師，難道在這麼多學生當中，我竟是如此的差勁，以至於要時常遭您老人家責罵嗎？”
墨子聽後，毫不動肝火：“假設我現在要上太行山，依你看，我應該要用良馬來拉車，還是用老牛來拖車？”
耕柱回答說：“再笨的人也知道要用良馬來拉車。”
墨子又問：“那麼，為什麼不用老牛呢？”
耕柱回答說：“理由非常簡單，因為良馬足以擔負重任，值得驅遣。”
墨子說：“你答得一點也沒有錯。我之所以時常責罵你，也隻因為你能夠擔負重任，值得我一再地教導與匡正啊。”
管理者免不了常常指責訓導下屬，你若把指責當作是培育下屬的一種手段，那麼你需長期地觀察下屬的長處或弱點。
為了下屬能夠成長，你不但要糾正他的缺點，在他的長處沒有發揮或沒有善用時，你也要通過指責督促他妥善地發揮好長處。
指責是為了讓下屬更好，若傷害了下屬的自尊與自信，勢必會適得其反，因此指責時要運用一些技巧。
（1）指責是教育下屬的一種手段，是一種解決問題的方法，不可衝動、暴怒，過於情緒化。
（2）視下屬個性而選用不同方法。有些下屬自尊心強、責任心重，非常愛麵子，你指責時隻需點到為止；有些下屬遇事推諉，缺乏責任感，指責時可用稍微嚴厲的語氣；有些下屬反抗心強，你指責時要讓他自己察覺到他的過錯。
（3）指責的事項必須合乎下屬的價值觀。有些經理指責下屬辦公桌上非常淩亂，要求下屬改善，但下屬卻認為亂中有序，能發揮最大的工作效率。
管理者的價值觀可能和下屬不一致，若拿自己的價值觀而非客觀的標準來指責下屬，效果必定不佳。
（4）場所要適當。不要當著眾人的麵指責員工，指責時最好選在單獨的場合。
（5）要先聽下屬解釋。不要劈頭就指責，要先聽下屬說明後再依情況而定。
（6）針對具體事項。根據具體的事項客觀地指責，指責事項要依據事實，不要主觀地推測。
（7）由輕而重。指責有預防下屬犯錯的作用，因此一開始可用提醒的語氣。
例如：“加把勁，把產品說明書弄得更清楚一些，才能迅速正確地回答客人的問題。”
若下屬下次再犯同樣的錯誤，你可加重語氣：“回答客戶所提出的產品功能是員工最基本的職責，趕快把培訓時的資料拿出來好好研讀一下，不要被客人認為我們是在應付。”
管理者要持續觀察下屬的工作是否有改進，若沒有改進可加重指責的程度。
（8）要公正、公平。對每一位下屬都要公平、公正，不能有特例或男女歧視。
指責是為了讓下屬更好，若傷害了下屬的自尊與自信，適必適得其反，因此指責時要運用一些技巧。
二、換個位置
在一架由紐約起飛的班機上，一名看起來很富有的中年白人婦女，被安排坐在一名黑人旁邊。她對身邊的黑人怒目而視，黑人則用微笑回應了她的不友善。於是白人婦女氣勢洶洶地對空中小姐說：
“我受不了坐在這種令人倒黴的人的旁邊，再給我找個位子！”
幾分鍾後，空中小姐回來了。她說：“女士，很抱歉，經濟艙已經客滿了，不過在頭等艙還有一個空位。”不等白人女士說話，空中小姐接著說：“我已經獲得機長的特別許可。考慮到這個特殊的情況，機長認為要一名乘客和一個這麼令人厭惡的人同坐，真是太不合情理了。”空中小姐轉向那名黑人：“因此，如果您不介意的話，我們已經準備好頭等艙的位子，請您移駕過去。”
周圍的乘客這時都起立熱烈地鼓掌。
一場一觸即發的爭吵因為空中小姐的機智巧妙處理，而獲得了圓滿的解決，不但令當事人無可挑剔，還贏得了其他乘客的掌聲。
下屬之間鬧矛盾，是管理者經常麵對的問題，處理得好，不但能化解矛盾，還能在下屬麵前樹立領導權威，處理不好則會破壞團隊合作。
成功處理下屬之間的矛盾是管理者必備的一項管理技巧。
恰當地處理下屬間的矛盾，會經常用到兩種處理模式：“法官式”調解和“局外式”調解。
“局外式”調解，就是當時絕不表態，雖然明知誰對誰錯也不說明自己的觀點和立場。等到事後，再分別找他們溝通，利用自己的威信做一個“和事佬”。
還有一種處理方法是“法官式”調解，就是在兩個下屬發生爭執後，你作為他們的管理者如同充當法官一樣，通過他們的說法，來判斷出誰對誰錯，是非明了，獎懲分明，做一個鐵麵無私的“包龍圖”。
這兩種方法孰優孰劣呢？
“局外式”調解方式的特點是態度比較柔和，不去當麵指出誰是誰非，事後隻要求一點，團結為重，這是以管理者超強的親和力為基礎的。其優點是等雙方均處於冷靜狀態下解決問題，不去當麵指責其中某人，從而不會挫傷他的自尊心，能收到一定的效果。缺點是一旦管理者的親和力不足，員工各執一詞時，很難達到調解的效果。
“法官式”調解方式的特點是管理者態度強硬，是非感明確，其最終判斷不容置疑，這是以強大的權威做背景，強迫下屬必須接受結果的方式。其優點在於解決問題幹淨利落，不拖泥帶水。缺點是其中含有較強的主觀性，會造成下屬“口服心不服”的後果，矛盾會被隱藏下來。
所以，根據不同的管理風格，選擇不同的調解方法，是比較科學的，也是可取的方法。
下屬之間鬧矛盾，管理者可根據具體情況，選擇不同的調解方法。
三、善於讚揚的福布斯
《福布斯》是世界上有名的雜誌，它的領導人很善於運用“讚揚”這一武器。
布魯斯·福布斯是個很有魅力的人，他平時和員工接觸很多，大家對他的印象也很好。
在發聖誕節獎金時，為了避免給人以施舍的印象，他會走到每個人的桌子前麵，連收發室的員工也不漏掉，依次握著他們的手說：“如果沒有你的話，雜誌就不可能辦下去。”
這句話盡管有些誇大其辭，但讓每個人都感到溫暖，油然而生一種敬業感和責任感。
馬孔·福布斯同樣深諳此道，而且運用得更為巧妙，有一次《IAI周報》的承包印刷商送給他一瓶香檳，恭賀這份刊物的訂戶超過25萬大關。福布斯立即叫人把這瓶香檳送給了主持《IAI周報》工作的雷·耶夫納，並且還附了一張紙條說：“這是你的功勞。”雷·耶夫納自然很高興，更要加倍地效力了。
有一回在一家餐廳吃飯，一名高級主管抱怨他們的公司工作程序雜亂，出了不少問題。馬孔·福布斯馬上回頭對他的一位高層管理人員說：“傑夫，你快告訴他你是怎麼解決我們雜誌的問題的吧！”這位高層管理人員感歎道：“我們老板最會找機會讚揚別人了。”
企業管理中，管理者與下屬間本身就存在著一種無形的隔閡，這已然在上司與下級之間的溝通中造成了一定的障礙。
假如管理者再不注意這種隔閡所帶來的負麵作用，驕橫無理，肆意侮辱下屬的話，這種隔閡會越積越深，最後就會形成一道難以逾越的鴻溝，也就是“積怨”，這種積怨深了就會慢慢變成一種仇恨。
如同一個病人從病情輕微到病入膏肓的過程一樣，一旦達到了這種程度，任何溝通辦法在這裏都是無效的。
如果企業中沒有了彼此間的溝通，那麼管理又從何談起呢？
所以，管理者要把與下屬的這種隔閡扼殺在搖籃當中。如何做呢？其實企業管理者隻要在日常生活中的細節上做足的話，溝通的難題就會迎刃而解。
具體做法如下：
（1）與下屬碰麵後主動打招呼，這是尊重他人的主要表現，因為尊重是相互的，絕不能單方麵要求。
（2）露出你的微笑。微笑對於任何人來說，都不是一件難以辦到的事情，相反卻是很容易做到的。但有些管理者認為，對自己的下屬露出微笑比登天還難，這就是心理意識問題了，要堅決克服這種怪異的心理。
（3）在自己與下屬發生矛盾時，要在合適的時候作出及時而又合理的解釋，如果發現的確是自己的錯誤，要勇於認錯。
（4）多了解下屬的生活，發現下屬生活中出現困難後，要及時地伸出援助之手。
（5）多參加下屬的活動，多交流感情，不要認為自己的身份高就故意躲避。
如果企業的管理者做到了上述幾點，溝通將會變得不再困難。
企業管理中，管理者與下屬之間本身就存在著一種無形的隔閡，這在上司與下級之間的溝通中造成了一定的障礙。隻要管理者在正常生活中的細節上做足的話，溝通的難題就會迎刃而解。
後記在這本書的寫作過程中，有很多朋友參與其中，可以說這本書是他們和我共同辛勞工作的結晶。他們分別是周誌剛、張德泉、李世忠、張玉英、鄧青紅、董本東、張萬菊、戰永紅、許紅、李錚、趙一安、逯寧、周寶秋。在這裏謹向他們的辛勤付出表示感謝。
由於實踐經驗所限，在編寫本書的過程中難免存在疏漏，懇請實務高手和理論專家多多指正。
四、讓貓吃辣椒
總裁向人力資源部門經理和銷售部門經理提了一個問題：“你們怎樣才能使貓吃辣椒？”
銷售部門經理搶先說：“那還不容易？讓人抓住貓，把辣椒塞進貓嘴裏，然後用筷子捅下去。”
對於這種解決方法，總裁擺了擺手說：“每件事都應當是自覺自願的。”
人力資源部門經理回答說：“我首先讓貓餓三天，然後，把辣椒裹在一片肉裏，如果貓非常餓的話，它會囫圇吞棗般地全吞下去。”
總裁笑著說：“其實這很容易，你可以把辣椒擦在貓屁股上，當它感到火辣辣的時候，它就會自己去舔掉辣椒，並為能這樣做而感到興奮不已。那不是吃了辣椒還要感謝你的恩典嗎？”