我們如果把沙子、水泥和石頭堆在一起，在沒有水的情況下，這些東西是相互分隔的，它們隻是混合物。但如果在這三樣東西裏加入水，攪拌成混凝土後，本質就會發生變化，它們之間就會實現充分的融合，堅不可摧。這也正是人力資源管理領域中最著名的定理之一：米格—25效應。這一定理所說的是，前蘇聯研製的米格—25噴氣式戰鬥機的許多零部件與美國的相比都十分落後，但因設計者充分考慮了其整體性能，因此米格—25能在升降、速度、應急反應等方麵成為當時世界一流的戰鬥機。因此，最佳整體不是最佳個體的集合，而是通過個體有機的搭配組合，才產生出的最大、最佳效能。
合理的人才搭配可以使人才個體在總體協調下釋放出最大的能量，從而產生出良好的組織效應。一個組織的效能，固然決定於各個人才的素質，但更有賴於人才整體結構的合理。結構的殘缺會影響組織的運轉；能力的多餘或不協調會增加內耗。合理的人才結構，能夠使人才各揚其長、互補其短，由此，發生質的飛躍，誕生一種“集體力”，一種超過個人能力總和的新的合力。
因此，一個人要想獲得成功，一定要注意與其他人的配合和相互取長補短，達到絕對的默契。在一個團隊中，既要有盟主，又要有智囊，還要有執行的人。在執行的人中也不是清一色，也要盡量做到才能、性格不一樣，有剛有柔，這樣才能達到性格上的互補。隻有不同類型的人才組合在一起，才能最終形成最佳團隊。在這樣的團隊中。成員之間既和諧又兼容。因此，一個最優秀的團隊一定是人才組合最和諧的團隊，一個合理的人才群體結構，成員之間的才能、才幹是充分協調互補的。
尺有所短，寸有所長。曾有位博士頗有感慨地對朋友說：“在這個競爭的社會裏，什麼人都不能忽視。”的確，在一個大集體裏，幹好一項工作，占主導地位的往往不是一個人的能力，關鍵是各成員間的團結協作配合。團結大家就是提升自己，因為別人會心甘情願地教會你很多有用的東西。畢業生剛從校園裏出來，不可能獨自承擔一個項目，特別是在程序化、標準化極強的行業裏，每個人隻能完成一部分的工作，團隊合作在很大程度上關係著企業發展的命脈。無法想象一個隻會自己工作，平時獨來獨往的人能給企業帶來什麼。廣州有位人事經理曾直截了當地說：“我從不錄用不積極參加集體活動的畢業生。”
在與同事之間的關係處理上，是處處要勝人一頭，還是合作互助呢？這實際上不單是人際關係問題，而且還是道德修養問題。同事之間關係和睦融洽，辦公室氛圍健康向上，對你個人來說，是莫大的好事，對企業的運轉也會產生良性影響。
二戰時期，美軍司令部就是這樣一個優秀團隊，艾森豪威爾、巴頓、布萊德雷等人性情各異，個性鮮明，但又和諧互補，從而組成一支所向披靡的聯合艦隊。
艾森豪威爾注重大局、運籌帷幄、富有遠見，性格又和藹可親，是一位一流的協調者，但卻缺乏具體執行的能力。巴頓性情暴躁、雷厲風行、愛出風頭，這種個性非常適合領導作戰和進攻部隊，他是一個戰爭天才，隨時準備去冒險，他以率領坦克軍大膽突進，攻城掠寨而聞名。他生動活潑的個性能夠感染士兵們的想象力。但他卻個性極強，常常憑借自己的意願辦事。如果隻是艾森豪威爾與巴頓組合，那麼，局勢就會因巴頓的個性而失去控製。於是，布萊德雷加入到了這個組合之中。布萊德雷性格沉著穩重、愛護部下、注重小節，雖然在戰爭中缺少創意，但卻能堅決貫徹上級的命令。當諾曼底登陸最初階段的地麵部隊指揮權問題提出來的時候，馬歇爾對約翰·埃德溫·赫爾將軍說：“巴頓當然是領導這次登陸戰役的最理想人選，但是他過於急躁，需要有一個能夠對他起製約作用的人來限製他的速度，因為熾烈的熱情和旺盛的精力會使他追求冒險的高速。他上麵總要有一個人管著，這就是我把指揮權交給布萊德雷的原因。”