任何一位明了合作精神的能幹領袖，也許可以暫時把任何一個團體的思想融合起來，使這些思想隻代表一個集體思想。但當這位領袖一離開這個團體，這種融合的集團思想立即分裂崩潰。最成功的人壽保險銷售組織或其他銷售團體每周集會一次，或一次以上，他們的目的究竟是為了什麼？就是為了把所有的個別思想融合成為一個智囊團，這種智囊團在一段時期內，可以不斷激勵個人的思想。
這些團體的領袖們，也許不了解在這些被稱作“鼓勵會議”的會議上究竟發生了什麼事。這類會議的例行議程，通常是由團隊領袖或其他人員發表談話，有時候還請團體以外的人加入意見，個人的思想則彼此進行接觸，並相互鼓勵。
人類的頭腦可以比作電池，其電力將會耗盡或衰減，令人感到沮喪、泄氣、缺乏鼓勵。這種感覺誰能避免？人類頭腦在沮喪的情況下，必須予以充電，要想達到目的，就必須和一個更為充滿活力的思想進行接觸。領導都明了這種“充電”過程的必要性，而且，他們還了解如何才能達到這個目的。這就是一位領導者和一位追隨者的最主要的區別。
你無法以進取的精神向其他人談話，除非你自己培養出強烈要這樣做的欲望。你運用自我暗示原則而向其他人提出的每一種說法，都會在你自己的潛意識中留下極為深刻的印象，不管你的說法是真是假。
12.團隊的創造性合作
雙贏合作就是創造性合作。很可惜，一般員工處理人際關係時，浪費太多的時間精力在打擊批評、玩弄手段、搬弄是非或是曲解他人上。仿佛一隻腳踏著油門，另一隻腳踩著刹車，車子還能開得穩嗎？
分歧發生時本當及時刹車，但許多人反而猛踩油門，施加更大壓力，為自己找更多理由來自圓其說，這都是不夠合作的表現。不論是仗勢欺人，損人利己，或企圖討好別人而損己利人，都不可能產生創造性合作。
創造性合作必須尊重差異。人們往往堅持己見，一意孤行，處處要別人順從與附和。他們不了解，人際關係最可貴的正是接觸不同的觀點。一致並不代表團結，相同也不意味齊心，團結才能互補，合作應該尊重差異。
創造性合作不僅對團隊人際關係非常重要，對個人也十分重要。凡擅長語言、邏輯，即左腦較為發達的人終會發現，有些需要創造力來解決的問題，理性是無能為力的。唯有運用久已閑置的右腦，使右腦主管的直覺和創造力與左腦相配合，共同運作，才能解決更多的難題。
與人合作最重要的是，重視不同個體的不同心理、情緒與智能，以及個人眼中所見到的不同世界。
自以為是的人總以為自己最客觀，別人都失之褊狹，其實這才是畫地為牢。
反之，虛懷若穀的人承認自己有不足之處，而樂於在與人交往之中汲取豐富的知識見解，重視不同的意見，因而增廣見聞。此所謂三人行，必有我師焉。
假如兩人意見相同，其中一人必屬多餘。與所見略同的人溝通毫無益處，要有分歧才有收獲。
創造性合作必須化消極為積極。在互相依賴的關係中，統合綜效是對付阻撓成長與改變的最有力途徑。社會學家萊溫曾以力場分析模型，來描述鼓勵向上的助力與阻撓上進的阻力，如何呈互動或平衡的狀態。
助力通常是積極、合理、自覺、符合經濟效益的力量；相反地，阻力多半消極、負麵、不合邏輯、情緒化、不自覺。這與社會性與心理性因素有關。
以家庭為例，根據理智判斷，家中氣氛應該和諧、開放與尊重，認同這種觀念便是助力。但僅加強助力還不夠，諸如子女間的競爭、夫妻間的失和，或工作忙碌無暇顧及家庭等阻力，會抵消正麵的力量。
不設法削減阻力，隻一味增加推力，就仿佛施力於彈簧上，終有一天引起反彈。幾經努力失敗後，就會引起改進不易的感歎。
如果能配合雙贏的動機、同心理的溝通技巧與統合綜效的整合功夫，不僅可破解阻力，甚至可化阻力為助力。
一位律師曾經多次參與談判，由於雙方心懷怨憤，結果溝通越發困難，幾乎隻能對簿公堂。
此時這位律師會建議，我們是否能設法找出兩全其美之計呢？
當事人往往口頭上認同，心裏卻不以為然。
如果再問，假設我能說服對方，你是否同意重新開始真正的溝通？通常答案都是肯定的。
經過這位律師居中努力，結果幾乎都出人意料，幾個月來在心理與法律上對立的難題，可在數小時或數日內完全解決。不是經由法院判決妥協，而是統合綜效後產生更理想的方案。