在決策製定過程中。主管不僅需要對現行決策方案和領導行為進行審慎的“假設性否定”，而且需要對擺在麵前的多個新的“備用”決策方案進行認真的篩選，從中選定一個最嚴密、最完整、最具有成功可能性的決策方案。在這一環節中，創造性地解決問題顯得十分重要，具體體現在以下兩個方麵：
以高度抽象、濃縮的思維形式為基礎，認真剖析對現行決策方案和領導行為進行的各種“假設性否定”，以此為起點，去進一步展開新的思維創造過程。
對現行決策方案和領導行為進行的“假設性否定”，絕不是以簡單判斷“對”與“錯”、“是”與“非”為目的的，惟有進一步弄清“為什麼對”或者“為什麼錯”，以及“為什麼是”與“為什麼非”，才能以此為起點，去“創造”新的決策方案。在這一創造過程中，創造見識不僅極大地“滿足”了創造意識的需要，而且具體地對創造才能起到了積極的參謀作用。
從某方麵來說，創造性見識是由記憶中的信息觸發出的信息結合在“假設性否定”中尋找和發現的問題，按照新的方式重構認知背景，然後做出決策的過程。在這一過程中，創造的主要思維形式是想像。通過想像，對未來的情況擬訂行動計劃，領導者借助想像預測未來環境和組織狀況，並借助想像預測未來行動的後果。可想而知，這種想像並不受任何約束，它通常由決策需要來定向。在這種高度抽象的概念運動體係中，內涵越大外延越小，這就大大限製了想像的廣角。概念內涵越小，外延越大，就可以把許多以前看不到的毫不相關的對象聯想到一起，從而使想像張開寬闊的翅膀，自由地飛翔。由此可見，領導者隻要善於把大量已被“假設性否定”證實的思維內容概括到高度抽象的概念中去，就能避免重複前人的老路。直接站在人類以往思想成果之上，在這個基礎上規劃此為起點，去進一步展開新的思維創造過程。
從某方麵來說，創造性見識是由記憶中的信息觸發出的信息結合在“假設性否定”中尋找和發現的問題，按照新的方式重構認知背景，然後做出決策的過程。在這一過程中，創造的主要思維形式是想像。通過想像，對未來的情況擬訂行動計劃，領導者借助想像預測未來環境和組織狀況，並借助想像預測未來行動的後果。可想而知，這種想像並不受任何約束，它通常由決策需要來定向。在這種高度抽象的概念運動體係中，內涵越大外延越小，這就大大限製了想像的廣角。概念內涵越小，外延越大，就可以把許多以前看不到的毫不相關的對象聯想到一起，從而使想像張開寬闊的翅膀，自由地飛翔。由此可見，領導者隻要善於把大量已被“假設性否定”證實的思維內容概括到高度抽象的概念中去，就能避免重複前人的老路。直接站在人類以往思想成果之上，在這個基礎上規劃出嶄新的“創造性藍圖”。
憑借多種思維軌跡的“認知優勢”，對多個“備用”決策方案進行評估選優，從而盡力縮短擬訂最佳決策方案的創造“路程”。
這是緊扣創造行為的兩種不同的環。
前一個“環”，就是科學地“否定”舊有的決策方案和領導行為。如前所述，屆時應該有意識地將創造見識限製在準確分析和鑒別“假設性否定”的特定範圍內。後一個“環”，則不同了，由於創造行為已經轉入擬訂新的最佳決策方案階段，這時，應該充分發揮創造見識的多種路線的“認知優勢”，對多個備用決策方案進行認真的評估選優。在這一創造過程中，盡管軌跡可以有多種，探索的範圍也可以大些，但方向仍然是嚴格專一的，即對不同方案的選定——決策。
那麼，創造性地解決問題，有哪些關鍵技術可以運用呢？廣受歡迎的技術包括觀點收集、橫向思考和求同法。
將傳統方案的主要特征分離出來，依次考慮方案的每個特性，並從各種不同的角度進行思考。不拒絕任何想法，無論它們看起來是多麼的荒謬，一旦這份大規模的觀點列表完成，再加上問題的限定條件，就剩下可行的解決方案了。
用橫向思考取代傳統的垂直思考方式可以激發創造力。垂直思考是高度理性的思維方式，它是一個井然有序的過程，每一步都以不可間斷的次序緊接著前一步。它要求過程中的每一步都必須是正確的，而且垂直思考隻選擇和處理那些相關的事物。相反，橫向思考是一種從側麵思考的方式，它不是一種模式的發展，而是重新建立一種模式。它不是連續的，舉例來說，你可能從解決問題的方案來處理問題，而不是從問題的起點出發，然後再回到不同的開始狀態。例如，主管可以先明確其部門在2010年的任務、人員和工作布局等，然後再回頭從不同的情況去思考如何使部門實現目標。橫向思考不要求每一步都必須正確，必要時它可能為了其他正確的步驟而忽略其中一個錯誤環節。最後，橫向思考不受到相關信息的限製，它通過細致分析隨機與不相關數據發展出一套處理問題的新方式。