供應鏈管理控製流通成本
【科特勒如是說】
供應鏈管理的起點要早於實物分配，注重於正確輸入（原材料、組件和資本設備）過程；有效地把它們轉化成製成品；分發到最終目的地。
——科特勒《營銷管理》
【活學活用】
從原材料和零部件的采購，到運輸、加工製造、分銷直到最終把商品送到顧客手中，這整個過程就是供應鏈。為了能夠更好地為消費者服務，現在很多企業把供應鏈向前後延伸。比如，為了能夠更好地了解市場情況，保證商品的質量，某企業把供應商的活動納入生產活動中，對其加以控製和協調，這就是向前延伸。還有些企業特別是一些知名的大企業通常會把產品售後服務納入供應鏈中，保證消費者的滿意。
戴爾打破了23年的直銷傳統，開始由北美的沃爾瑪銷售低價PC。2007年7月初，戴爾宣布將通過亞太地區的零售網點銷售電腦，已經正式宣布在亞洲地區建設零售渠道，並已就此事與亞洲的一些連鎖店和專門店進行接觸。對戴爾而言，此舉具有劃時代的意義。因為長期以來，戴爾一直將自身標榜為直銷模式的“金童子”。市場分析人士表示，戴爾特別在亞太地區改變銷售模式實質上早已是意料之中的事情。因為亞洲的用戶，在購買產品之前，更希望能夠接觸到實際的產品。
戴爾將繼續改善公司供應鏈。因為戴爾已經通過實踐證明，這將是極為有效的方法。戴爾的競爭對手沒有擁有像戴爾這樣的供應鏈，因此它們不得不把產品擺放在貨架上。由於不需要擺放產品，因此戴爾的產品零售商就會減少自己的庫存開支。由於消費者是通過貨架上展示的產品選擇是否購買，因此戴爾的零售模式是典型的“需求驅動模式”，這完全有別於其他競爭對手將產品擺放在貨架上，等著消費者來購買的“供給驅動模式”。戴爾在亞太地區的零售戰略是將直銷和零售模式結合在一起，這將與戴爾過去的單一直銷模式有著很大的不同。
因為戴爾目前的這一零售策略仍然在製定當中，不論戴爾最終在亞太采取什麼樣的零售模式，但該公司都應當像在北美地區一樣，要與類似於沃爾瑪一樣的大型零售商建立聯盟。麵對戴爾售後服務依舊存在缺陷的市場指責，戴爾南亞區副總裁保羅·亨利·弗蘭德表示，當前戴爾每年要接聽3800萬個技術電話，為5500萬個係統進行維護，並擁有超過1.2萬服務人員。不過他同時表示，戴爾可以做得更好。戴爾想要在自己的產品和服務上建立起強有力的聯係，確保每個戴爾用戶都能夠對戴爾的售後服務感到滿意。
可見，一個完整的供應鏈，將會發揮強大的作用，保證商品從產生之初到銷售每個環節都能實現無縫銜接，保證整個供應鏈順暢聯通在一起。提高了產品的生產效率，節約了生產成本，還能大大提高銷售量，提高消費者的滿意度。
所以，當我們的企業在發展中出現銜接問題，如供應商沒有及時將材料運送到企業，或者銷售方麵，突然出現問題，無法按照計劃進行宣傳。那麼，我們就該好好研究一下自己的供應鏈，企業如果能建設一個好的供應鏈，是能夠保證每個環節都不會出現意外，或者出現意外也能及時補進，不會影響整個供應鏈的運營的。
企業的供應鏈就相當於人體的血管，如果血管出現阻塞，人的其他機能也會出現問題。所以，企業要打通供應鏈上的各個環節，對整個供應鏈係統進行計劃、協調、操作、控製和優化，保證消費者能夠滿意地及時地獲得自己所需要數量的，質量有保證的商品，並不擔心以後維修困難問題。如果消費者有需要，還能免費按時送到規定的地點。如果企業供應鏈能夠做到這樣，相信任何一位顧客都會感覺到購買的愉快與樂趣的。
加強倉儲管理，控製流通成本
【科特勒如是說】
在商品流通過程中，有很多會滯留在流通的各個環節中，造成儲存。如何管理儲存的商品，保證商品庫存量，結構和分布都比較合理，有利於加速企業資金流轉，降低成本。
——科特勒《營銷管理》
【活學活用】
加強倉儲管理，是物流係統中的主要職能。如果儲存管理得好，庫存量合理，那麼，對於加速企業資金周轉，降低流通費用具有重要積極意義。
1976年以後一直保持著世界複印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了國內外特別是日本競爭者的全方位挑戰，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產品且能夠獲利，產品開發周期、開發人員也比施樂短或少50%，於是，施樂的市場份額從82%直線下降到35%。麵對著競爭威脅，施樂公司從生產成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領域中，找出一些明確的衡量標準或項目，然後，施樂公司把這些項目的表現，與佳能等主要的競爭對手進行比較，找出其中的差距，弄清這些公司的運作機理，全麵調整經營戰略、戰術，改進了業務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。