企業發展
作者：李國強 陳伶俐
一 中小企業績效考核體係目前存在的問題
1．追求時尚，不合實際
現今各種管理理論盛行，各大學的專家、學者以及企業中半路出家的培訓講師，要麼拿國外前沿流行的BSC（平衡記分卡）、KPI（關鍵績效指標）考核法等；要麼自行創造一套諸如“H氏考核法”的方法（因為沒有這些方法就顯示不出專業性），令各企業的老總在總裁研修班培訓課上聽得如醉如癡，覺得確實很好。請專家設計好拿回去實行，最後往往因水土不服，考核也不了了之。
2．急於求成
患有此類病症的企業往往帶有強烈的完美主義傾向，認為要考核就要考得全麵，因此設置考核指標時業績指標、管理指標、周邊指標等羅列了一大堆，考核一個崗位需要十幾甚至二十多個指標，數據提供包括了財務部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部等，試問如果要收集這些指標的考核內容，各部門要花費多少時間！要浪費多少精力！而且信息提供的真實幾天、準確性還值得懷疑。結果到考核時因為數據收集不上來或不全，隻能草草收場。
3．不知所雲
很多時候考核體係設計好以後，因為大部分管理者沒有進行過考核的經驗也沒有學習過如何進行績效考核，對考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對下屬考核時要麼指標過於追求量化（如對銷售人員的考核）；要麼指標的評分方法模糊（如對後勤人員），實在不好判斷的隻好打4分。績效考核時安慰分甚至成為一些管理者籠絡員工的工具。
4．過於複雜
現在在管理界（理論和實踐）有一種現象，就是將簡單的問題複雜化，對績效考核也是如此。對中小企業考核而言莫過於實施“360度績效考核”了，對一個崗位的考核要上級、下級、平級、客戶四五個人考核進行評價，以為這樣可以做到最大的公平。實際上，最大的公平就是不公平（平均主義）。這麼多人考核一個人考到最後把人都“烤焦”了！
5．過分依賴
員工的考核指標下達後，一部分管理者認為既然都有考核了，那麼員工自然會按照考核的內容要求自覺地努力工作，從而放鬆甚至放棄了對下屬日常工作和行為的指導、監督。到考核時才發現員工這項工作沒做到位，那項任務沒完成，最後考核時隻好手下留情，分數馬虎打一下過得去了事。
考核的過程就是比較的過程，是搜集的員工信息與考核標準進行客觀對比的過程。由於在企業內部存在以下原因，使考核結果不準確，產生了偏差：（1）考核者的思維方式不同。思維方式不同，對同一件事情的看法就會有所不同。究其原因，往往是因為一些考核者在考核時，不自覺地出偏，對態度、性格合自己心意的人評價過高，對自己看不慣的人評價偏低。例如，有些考核者推崇艱苦樸素的生活作風，那麼，追求時尚、個性化的年輕人恐怕就會被認為是不踏實、不穩重的。那些因為存在一些考核者不喜歡、不欣賞的個性品質的員工，其考績很可能會很糟糕，這的確並不是因為工作本身幹得不好所導致的。
（2）對標準的理解不同。將員工的實際表現與標準做比較時，再公正客觀的比較也會帶有不同程度的主觀因素。對標準有不同的主觀理解是使考核結果產生偏差的主要原因之一。其結果，就會產生對標準衡量尺度的寬嚴不一。有些考核者要求過高，經常對員工的工作感到失望，在考核時，就會低估員工應得到的評價。相反，有些考核者認為最好的員工是根本不存在的，最差的員工也是很難找到的，於是往往習慣於將員工都評定為中間等級。
二 有效設計實施中小企業績效考核體係
1．考核指標要盡量“精”
考核指標的設定一方麵來自於崗位的工作職責，另一方麵來自於公司的整體工作任務。指標設定既要有過程指標、也要有結果指標，兩項總分設定為100分，對工作態度和能力考核采用另外加減分的方法（優秀的事跡、改善建議加分；配合度不佳，推脫責任減分）。總的考核指標一般不超過六個，對當在不能確定的任務可用上級臨時交代的任務描述，但分數不能超過20分。