煤炭企業集團資金集中管理問題探討
財務管理
作者：侯芳
【摘 要】 在煤炭企業的財務管理活動中，企業資金管理和控製始終是一項重要的內容。文章從煤炭企業的發展現狀出發，分析了資金集中管理的必要性，並以霍州煤電結算中心內部資金管理製度為例，說明了當前煤炭企業資金控製所麵臨的問題，並提出相應的改進措施。
【關鍵詞】 企業集團； 資金集中管理； 資金預算
一、引言
2010年10月，國家發改委發布《關於加快推進煤礦企業兼並重組的若幹意見》指出：重點產煤省（區）要堅決淘汰落後小煤礦，大力提高煤炭產業集中度，促進煤炭資源連片開發，鼓勵並支持煤礦企業兼並重組培育大型企業集團。國家能源局也印發了《關於做好2012年煤炭行業淘汰落後產能工作的通知》，對2012年煤炭行業淘汰落後產能的各項工作作了部署。我國煤礦行業已進入了激烈競爭時期，大型企業集團如何抓住此次機遇，力爭使企業集團做大做強成為關鍵。資金管理作為財務管理的重要部分及集中表現，是企業集團提高核心競爭力，挖掘內部潛力，進行資源整合與優化的重要方麵。
在此背景下，本文從煤炭企業資金管理的重要性出發，分析當前煤炭企業資金控製所麵臨的問題，提出相應的資金管理改進措施。
二、煤炭企業資金集中管理的重要性
作為有限資源生產行業，煤炭企業多使用多級法人管理機製，管理層次多、分布地域廣、下屬單位多、生產中需要的資金量大，現階段兼並重組的加速，進一步複雜了煤炭企業的產權關係。實務中集團公司對各子分公司的管理，多以產品為紐帶，係統規範的內部控製尚未實現，很容易出現集而不團的現象。這種情況下，如果再少一個統一的資金調度中心及平台，集團公司的整體優勢就難以發揮作用。因此，現在的煤炭集團公司都采取資金集中管理模式來控製和管理各分子公司。同傳統資金管理方式比較，資金集中管理具有以下優勢：
一是可對全部集團資金統一調控整合，減少閑置資金，提高資金使用效率，降低企業的融資成本，提升企業實力。二是有利於企業管理層掌握企業資金的流量和流向的詳細信息，作出及時準確的決策，保證有關資金的安全性。三是有利於保證重點項目的資金需求、保證企業的決策和投資活動嚴格按照企業總體戰略目標執行，防範高財務風險，利於增加投資收益。
在目前煤炭資源整合速度加快的階段，可以說資金控製水平的提高能夠從內部挖掘企業的整合競爭能力，提高企業效率，使企業持續健康地做大做強。
三、霍州煤電集團的現狀
霍州煤電前身為1958年建立的霍縣礦務局， 2000年改製成霍州煤電集團有限責任公司，2001年加入山西焦煤集團成為其子公司。作為一個以煤為主，煤—電—材、煤—焦—化兩條主產業鏈綜合發展，多業並舉的大型企業，目前公司遵循山西焦煤集團結算中心式的資金管理模式。山西焦煤通過集團公司及各子分公司設置資金結算中心，對各子分公司的資金實行統一管理、統一融通、統一信貸，按分級管理原則統一為企業辦理各商業銀行和其他金融機構的項目借款和長、短期借款。
資金結算中心設置“內部單位存款”和“內部單位借款”科目，核算單位設置“結算中心存款”和“結算中心借款”科目，統馭內部結算業務。規定資金結算中心嚴格按照銀行賬戶管理要求，組織各單位定期核對往來賬，編製結算中心存款調節表。集團所屬各單位之間的主要經濟活動都必須通過資金結算中心。資金結算中心開戶單位存款不足時，必須先辦借款手續，然後支款，資金結算中心不予墊款。規定了母子公司之間、各子公司之間、子分公司之間不準直接相互拆借資金，如相互之間提供資金，須通過金融機構辦理委托貸款。
集團公司通過以上資金管理模式，形成了內部資金池，實現了統一調度和有效監控內部資金的目的。
四、煤炭企業資金管理存在的問題
從形式上看，大型煤炭集團已經開始對資金進行集中管理模式，但實際工作中，其在財務管理方麵仍存在很多問題，表現在以下方麵：
（一）管理不細致，不到位，資金管理部門職能定位不當
目前，大多數煤炭企業集團資金管理中心的日常工作重心仍停留在單一、傳統的資金結算業務上，不會分析現金流量質量（即使分析了，也是流於形式，分析不到位），資金管理仍處於賬麵利潤管理的水平，財務管理能力跟不上企業發展需求，不能真正發揮資金統一管理和預算監督作用。
（二）財務風險依然存在
現階段煤炭行業的成員企業與集團公司的資金仍相對獨立，子公司在資金調配上也有較大的隨意性，再加上企業人員投資理財能力的參差不齊，易造成大量資金閑置或處置不當，集團和成員企業資金管理不規範和違規操作現象時有發生。此外，集團公司各成員企業之間的資金餘缺調撥，易使債權人由外部變成內部，一旦由於某一成員企業經營不善造成內部債務單位無法到期償還債務，由於同屬一個集團公司，債權人即便通過申請破產的方式也無法得到應有的資產賠償，導致企業集團內部債權人失去對債務人的約束，不利於企業集團資金集中管理機製的良性發展，產生新的、更多的財務風險。