有生命的係統通常和其它部分有著共生的關係，對它進行再造或外科手術（即使隻對其中看起來像自行車的部分）就算沒有發生致命的後果，也可能會產生危險的後果，甚至可能會影響到它們所隸屬的更大的（生態）係統，這是因為企業新的運作方式完全要以新的技術為基礎，但這並不意味著對流程進行調整是機械的行動，或者把原有流程與調整後的流程進行整合產生新的流程也純粹是機械的行動。
科威（Covey 1992）也讚同組織基本上是有機性的，而不是機械性的。他談到了掌握（他稱之為） “機械範式與有機範式”的必要性。他指出，要想實現預定的結果，僅僅通過機械化的再造或替換不能工作的部件，組織是不可能達到所期望的結果，隻有長時間的“精心培養”才能達到所預定的結果，就像園丁知道如何創造適當的條件來獲得最佳的生長。
領導技能基礎迄今為止，我們已經列出了一長串技巧和能力，以至於把成功領導者的話題晾在一邊。近幾年已經有許多人致力於定義和表達這些領導能力，他們想確定這些能力在實際中是否是普遍的，而且是可以應用的，比如應用於公共的或私有的組織。所有這些模型都意味著（假如沒有被解釋），技能總是依賴於其所運作的環境或潛在的環境。
貝尼斯（1984）對90位領導者的共同領導技能進行調查後得出結果，把他的調查結果放到具體的環境中考慮是很重要的，在進行調查研究之前以及在調查過程中，把美國曾發生的重大事件以及人民的情緒（尤其是20世紀60年代到80年代的衰退和市場委靡）都要考慮進去。在進行了幾年的觀察與交流之後，他詳細定義了四種技能，他發現所有的調查對象（有60家公司和30個公共機構的首席執行官）
都在一定程度上具有這四種技能。他把它們稱之為：·注意力管理；·意圖管理；·信任管理；·自我管理。
貝尼斯進而說到，這些技能的共同特征就是對他人授權，這在以下四個主題中表現得尤為明顯：·人們感到有意義：·學習和技能是重要的：·人是社團中的一部分：·工作令人興奮。
甚至過了幾年，在了解了更多的事情之後，還是不能否認，肯定絕大多數的這些能力似乎是不言自明的。真的用得著對90位領導者進行調查後才能得出這些有用的事實嗎？也許需要，當然是在做調查的那個時候。現在這些東西似乎已經是常識了，可我們都知道，好的感覺的缺陷在於它通常都是不普通的，無論是在那時還是在現在都一樣。以上對良好組織的領導特質進行了描述，它們也許是可以預言的，但是似乎有比它們更有趣的說法，就是領導者如何發展必要的行為特點、風格和模式，以提高領導的特質，在任何給定時期（可能是動蕩時期），他們如何選擇先後順序來做這一切？我們能夠找到做這些事情的途徑並教給別人這些訣竅嗎？
進而，這些已經證明在一種非同尋常的環境下很有用的訣竅，能夠應用於以另一種方式表現出來的非同尋常的環境嗎？如果這種能夠感知的、必需的能力和貝尼斯所提出的能力一樣普通的話，那麼，它們是能夠應用於其它環境的。當然，在如此應用時，我們必須區分領導技巧、領導技能的發展，以及將它們有效應用於生產實踐的能力問的區別，例如，在培養和教育高效的團隊時就得這樣。也許正如彼得·德魯克基金會（Peter F Drucker Foundation）
的總裁兼首席執行官弗朗西斯·黑塞貝因（FrancesHesselbein）所說： “領導是指如何‘成為’（how to be），而不是如何‘做’（how to do）。”在人們區分出如何‘成為，以及如何“做”之間的（或共同指標）區別後，也許就可以最好地理解這些一般技能的真實內涵。這樣我們就可以把它們和重大變革計劃或項目中的領導的基本流程相聯係。在第13章，我將深入探討以下領域：領導技能、技能框架以及技能變化的影響。
當然，觀念總是在一定程度上依賴於一個人的出身。
在談到“注意力管理”這個關鍵能力時，貝尼斯講到，當一個年輕的大提琴演奏家被問及對指揮的感受時，這個大提琴演奏家做出如下回答： “我要告訴你他為什麼如此偉大：他不會浪費我們的時間。”這很有意思，因為它隱含著這樣一個事實，要產生這種深刻認識，回答者應該知道他的時間是否被浪費掉。相應地，這也就意味著他知道時間的價值，其中的價值既有貨幣尺度也有智力尺度，價值的這兩方麵最終都受製於權力（這種權力通常由另外的某人掌握），這樣就便於產生更好的效果並認同價值。如果這個“另外的某人”在長期的角色模擬中並未表現得“誠實”，那麼，類似大提琴演奏家的人如何才能繼續確信他自己的時間太寶貴而不能被浪費呢？當所有可行的激勵因素，或者甚至是赫茲伯格（Herzberg）所提到的”保健因素（hygiene。factors）”都不能發揮作用時，領導者的部分工作就是使人們深信他們自身的價值，尤其是在嚴格的預算約束條件下更是如此。