心態、智慧和終身學習近幾年，許多作者注意到，有效的領導者（通常是負責公司或組織重要變革項目的領導者）形成了不間斷地終身學習（可能是下意識的或無意識的）的習慣，他們成為較晚才發展成才的人。盡管他們多是受到傳統的教育而缺少早期的成功，在發展過程中也遇到阻礙，但他們認識到變革的必要性，並且經常把大量精力投入到改進官僚機構或大的公司事務中。終身有意識地學習這種自律能力，或者盡可能地保持變革和挑戰，部分原因似乎就是他們不受破壞性影響的幹擾，同時又有穩定的心理。在這樣的環境下，為了個人的發展而鼓勵更廣泛的學習以及更大範圍內的授權行為可能具有無盡的價值，而個人的發展主要還是通過照顧父母、關心親人、尊重教師而獲得。
就性情和價值觀而言，在較為敏感的家庭環境中，家庭的穩定或始終如一的特性似乎在培養孩子未來穩定的、有用的（相對於無用而言）行為模式方麵起著重要的作用。可以合理地得出結論，穩定性是合理的領導能力的先決條件。這兩者間關聯的邏輯性強且是正確的，這就正如心理學家經常研究的，那些被曆史拋棄的多變的、不出名的領導者多數在成長階段有過破壞性的經曆。某些人則可能會因為變革和不確定性而提高能力，這也許是由於他們在不斷地適應挑戰和動蕩（但並未受到心理傷害）的職業或個人生活時得到鍛煉的結果。另外一些人則害怕變革，許多人對變革產生的不確定性感到不安。似乎正是因為易於接受挑戰並且具有不回避風險的特性，學習的能力才得到提高。
顯而易見，能體現這種能力的個人特性以及行為模式已經被充分地研究，並能夠用令人滿意的辦法來檢驗。那些我們試圖看作領導者的人們，通常是因為被指定到某個位置而接受“頭銜”或“對他們的描述”（在它上麵附著追隨者們認定為“衣缽”的東西），他們負有管理人力和資源的責任，以達到切實的目標。正是對確定性和不確定性的權衡、對挑戰的困難程度和風險輕重的權衡，決定了負責這個職務的人能在多大程度上證明自己擁有我們認為的真正的領導技巧，而不僅僅擁有簡單地管理流程和人力資源所必需的技能。
重要的變革創新在定義上是一個“項目”，執行此項目時就有必要尋求和衡量執行成果。同時，這種變革創新也很容易產生不安和對未知的恐懼。要在執行這樣的“項目”時領導他人，領導者就得具備角色模擬（role model）
的能力，以同時管理績效和不確定性。讓別人看到領導者這麼做，也會讓那些生來就在這種動態環境下感到不安的人（而不是那些總是覺得刺激、不覺得恐懼的人）感到放心。幫助“傳統”的、也可能是成功的企業應對電子商務的挑戰，甚至因之而更強盛，這就是在現實中這種領導技能的活生生的完美例子。
快魚和慢魚必不可少的戰略發展經常會因為其速度而使人害怕，但它就是這樣。大魚不一定吃小魚，快魚卻能吃慢魚！速度是必需的，這就意味著現在的學習曲線應該明顯地比過去其它新的發展和投資的學：習曲線更陡峭。美國弗萊斯特研究機構（Forrester Research）的報告提醒我們，廣播用了50年才在整個市場上被人們完全接受，相比之下，電視用了20年，而互聯網隻用了5年！
學習曲線不僅僅變得更陡峭了，由於在設計、建造以及使用中需要了解和掌握的技術越來越複雜，學習曲線的高度也就上升了。幸好技術也產生了收益，那就是再也不需要知道關於一個主題的所：有信息，你隻要知道到哪兒找到所需的信息就可以了，而借助於現在的技術，我們通常就可以在網站上找到它們。
不過，運作企業的全新方式和現在傳統方式的結合注定會發生衝突。實施挑戰現存結構、態度和範式的創新性工作也總會產生衝突。卓越的領導者此時就必須能夠對衝突做出客觀、具體的處理。他們必須區分“自我”（self）
和“角色”（role），這就要求把關注的焦點放在實際的問題上，並找到解決衝突的合適人選，這些人選通常指那些腳踏實地做這些工作的人。
青蛙和自行車另外，按照阿裏思戴爾·瑪特（Alistair Mant 1997）的方法，我們必須確定組織是一個可以拆卸、清洗和再造的“自行車”，還是（幾乎總是這樣）一個活生生的“青蛙”——一個有生命的係統。