為什麼每一代人都認為他們生活在最動蕩的時期？
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）
變革
在第1章中，我們談到，許多組織和商業企業認為，他們在運作企業的過程中必須經常麵對劇烈的變革，這些變革在規模上是空前的，其對有效的戰略和運作計劃所造成的困難和影響也是前所未有的。事實上，這種抱怨長期以來就存在，所以明茨伯格在1994年提出了引言中的問題。
我們生活在非同尋常的時代，因而我們必須不時地對現有的流程進行再造，這樣的想法使我們焦慮，並產生了忽略過去商務活動中大部分優點的令人遺憾的傾向。上述傾向也給我稱之為不健康的“整形外科手術”（0rthopaedicsurgical）的谘詢業務提供了動力，而這種業務如果進行整體的討論或采取“健康和適宜的體製”（htealth and fitnessregime）之類的方法可能會更合適。那些憤世嫉俗的人甚至可能說得更離譜，他們說這些谘詢業務是有其目的的，並已經影響到私人和公共機構。這一現象在發展中國家尤其明顯，在這些國家中，國際捐贈社團堅持支付成百萬美元給那些值得對係統進行再造的手術，這些外科手術式的再造是由谘詢者們強加到那些係統之上的，從而使係統變得疲憊不堪。其結果和以往相比，如果有什麼區別的話，那就是這個“受益”的組織有時會更加不健康，因而得出最終可預見性的結論是：顯然，管理變革的困難程度是盡人皆知的，進而，也可以預見l生地聽到這樣的建議：更多同樣的“治療”是十分必要的．但這些字眼讓人很不舒服。
在貝尼斯和威廉姆斯（Williams 1997）的引人深思的書中，他們提出的被稱為“有機係統思考”的方式會使人想到：
組織正在進行的大多數變革是自我強加的：它是管理者不顧一切地推動變革而導致的結果，而不是利用人的天生能力以及組織的發展所得到的結果。
當然，試圖“推動變草”也可能成為一個錯誤的戰略，即經常未能重視（更不要說考慮了）在剛開始階段所產生的抵製。但是，這樣做的原因可能是領導者認同（或者一致認同哈佛大學教授約翰·科特教授在1999年所稱的“指導聯盟”（guiding coalition））以下事實：為了繼續從事實現長期願景的任務就必須產生緊迫的危機感，這就需要采用這種方法——結果能證明方式的正確性。這就暗含著：如果你要脫身於與你的未來願景不相一致的現有事實，那就要期望發生變革；如果你不推動這一變革，你就會不可避免地成為變革的受害者，但是你又不能加以控製。這種強製推行的變革可能會對你產生損害。稍後，我會回到這個“管理”變革的有效方法的方向是“自上而下”（top—down）還是“自下而上”（bottom—up）的討論上來。
需要方向感現在，讓我們考慮這個問題，即如何理解變革的必要性。變革管理這一概念在過去的10年裏已經變得太時髦，以至於可能會存在這樣的危險，即管理團隊可能會出於自身利益的考慮而陷入一種“團體思維”的模式，以支持任何變革。這種可以感覺到的主動的願望，與在運作環境中有危險時才做出反應相反，這種願望可能會使一個人忘記下述事實：站在河流前麵時，他可以測定水的速度和方向並利用它來為自己服務，進而，人們可能還會失去了必要的信心去嚐試困難的任務。
任何一個經常走山路的人都知道，山上的小路通常曆經數代人才形成今天的山路，有時甚至是動物憑借識路的本能走出來的。盡管走山路的人並不總是沿著明顯的直線或最短的路線走，可他們總是安全地到達終點，而且，通常也有一些很好的理由解釋他們為什麼沿著地形前進。盡管我們利用這些小路走到某個特定的、具體的目的地可能會有好多方法，但從邏輯上來講，總還是有一個正確的方向（即使可能有許多盤旋彎路）。真實的方向感（就像指南針一樣）使第一個走這些路的人能夠開辟道路，這樣，所形成的小路隨著時間的推移就成為其他人遵循的地圖的“基礎”。
從何處設計戰略大量的爭論涉及到以下事實：作為構建戰略基礎的當前事實是否要比我們無法看到的、規劃好的願景藍圖更合理，畢竟，當前的事實是可以看得見、摸得著的，因而也沒有借口說不能進行準確分析。由此看來，貝尼斯和威廉姆斯認為，當前的事實總的來說應當更可靠。他們是這樣說的：