因果聯係通常就是阿裏思戴爾·瑪特所定義的“三重”，即三維，用事後觀點來看，這一關係通常會對係統其它部分產生影響。他們的因果聯係很少是簡單“二重的”或純粹線性的。這樣，我們能夠從中學到的知識就是，絕不要陷入這樣一種危險的、虛妄的自滿之中，有邏輯性的、嚴格的計劃會產生自滿，自滿的具體表現就是，認為自己可以控製一個實際上永遠也不能控製的變量。使效果和效率領導者必須進行管理，但是，某些領導者並不是有效的管理者，許多管理者也不是有效的領導者。事實上，效率和效果之間有著重要的區別，這一區別可以幫助我們辨析領導者特性和管理者特性的差異。領導更多地關注效果，涉及的是“做正確的事情”（知道如何區分他們的優先次序）。好的管理也要依靠這一技能，但是它更多地涉及效率。為了提高效率，管理者必須經常決定把事情做正確的最佳方法；但是，隻有在更高的層級上，他們才會決定應該把哪個正確的事情放在首位，尤其是在時間似乎還不確定，而且持久的競爭壓力要求做出勇敢的（也許是本能的）決定時更是如此。領導者不需要知道所有的答案，但是，他們的確需要詢問正確的問題來幫助他們做出戰略選擇。
這方麵的一個很好的例子是，一個總裁，他不一定是技術統治論者，他認識到提出組織內有關電子商務的問題具有不容置疑的重要性，在今天日益被信息和通訊技術（ICT）所統治的市場中，應用電子商務可以為組織帶來持續的市場競爭力。我將在本章稍後部分講論電子商務戰略（e—strategy）所帶來的一些挑戰。
價值觀和願景在最高的層級上，某些人——或者更通常地說就是由關鍵個人所組成的一些團體一一必須定義和明確表達組織或公司信奉的價值觀（這一價值觀將規範組織的行為、責任和義務）。要指導適合於這些價值觀的行為，這些領導者就得持有並傳達遠期願景，該願景應當是為組織設計的，且和組織的價值觀相符，因而要廣泛而清晰地傳達它，以確保關鍵的股東分享並支持它。最後，他們必須使變革更為便利，在從現實到未來的過程中，變革經常是必需的。簡而言之，他們必須管理把願景變為行動的過程。
這就是領導的角色。
影響與學習當然，也就產生了下述問題：在管理上，我在本書第1章所討論過的複雜動態性時，要管理績效和不確定性，好的領導者是否一直都是“普通的”，或者他們在本質上是否是“卓越的”。我已經談到過，我還沒有看到哪個所謂的“自我管理團隊”可以做任何事情，而不是在適宜的範圍內做事（除非有人把他們拽出來並激勵他們去做偉大的事情），也許這就是我們能夠接受自我管理團隊是用來挑選並組織普通管理工作的觀念，而不會輕易認為團隊是“自我領導”的。這似乎在說法上相互矛盾，但是如果我們承認，好的領導者通過多數人同意的方式來保證自己的權威和合法性，這實際上並不矛盾。做這些時所采用的方式必須與領導者的能力相結合，以此利用他們的影響來促進個人和組織的學習。
卓越領導的影響力
我將在第13章中詳細論述如何培養領導技能的問題。
現在讓我們再回到在討論領導本質時曾經提到過的一些技能。迄今為止，我們在本書中已經從多個角度確定了技能的範圍[正如霍華德·戈德勒（Howard Gardener）和阿裏思戴爾．瑪特所描述的，這些能力實際上來源於“多樣化的才智學習和應用知識的能力”]應該包括以下12點：