此小節討論宗旨的最重要的問題。用項目循環管理（PCM）的說法，單詞“宗旨”通常有著較深層次的內涵[例如，在目標層次上要比“目標（objective）”高]，但它通常更偏重於事實導向，更可能涉及的是中短期計劃，而不是一個包羅萬象的長期願景。通常說來，宗旨缺少了哲學的味道：較少地涉及影響或結果，而更多地涉及到把產出和目標綜合成一個有關聯的、可以計量的結果。實現目標的宗旨，通常將會是追求未來期望的願景，也為實現願景而貢獻力量。當個人使用這個單詞時，我認為該詞一般就有了更多的哲學意味，更多地涉及到人們對價值觀的需求，以及他們和組織的原則、目標間的聯係。
通常，組織或公司的雇員，或者特定的一個小團隊的成員，可能有許多目標，如果他們的行動中有一個正確的計劃框架，那麼，這些目標都是為共同的宗旨服務。進而，如果行動有目的性，這一“共同性”將意味著共同知道、理解和接受。毋庸置疑，如果必須做這些工作的人被給予致力於構造或發展願景的機會越多，那麼，在他們為了實現願景而進行工作流程的改進過程中，他們就越有可能感覺到“被授權”而進行創新和革新。另外，在進行流程改進的過程中，他們也就會被看作更有責任感，而不是順從和默默無聞。
在過去的大約十年裏，考慮如何與消費者建立合理的關係終於被提升至它應有的、極為重要的位置。如果你日常的宗旨是製造和銷售不能給消費者留下印象的產品，那麼，持有“要做就做最好”的願景是毫無益處的。如果你的“聯合政府”的政策在選民看來並不能組成一個符合要求的好政府，或者，公共服務機構的領導者的個人生活方式和處事原則也表明這一點，那麼，發布空洞的政策聲明和政策推進戰略，說要帶給公眾提供更好的服務也是毫無用處的。負責公共服務的官僚機構容易產生錯覺，即服務機構的存在是為他們自己服務的，而忘記了他們真正的角色是向為他們支付薪水的公眾提供服務。
讓我們繼續偏離話題一會兒，來探尋在公眾服務機構中導致管理和領導的區別是什麼，此處的服務機構既涉及到國內，也涉及到國外。
領導和管理公共服務機構我認為，選舉出來的政客更容易被認為是領導者，除非他們沒能實現對選民許下的諾言，或者他們在公眾生活中的個人行為和道德情操沒能達到人們所期望的標準，以至於和領導的特性不相稱，這就不能被認為是領導者。但是，除非他們沒能完成他們所負責的某些具體的數量型的工作，他們很少被看作是管理者（即使偶爾被看作過）。
最近英國政府的彼得·曼德爾遜（Peter Mandelson）名譽掃地的事實（或恥辱）就毫無疑問地證明了以下兩點：一方麵，他在個人財產的處理上被人質疑，另一方麵，是他直接負責倫敦千年穹頂工程項目（London’s Millennium Domeproject）的管理（或者不善管理）。
我得提醒一下，高級市政官員總的來說都會被看作是管理者而不是領導者，至少是被公眾這樣認為的，然而，具有諷刺意味的是，他們可能很少被公眾這樣認為。正是默默無聞地貢獻於世界的公眾服務文化，很可能會使他們喪失任何能公開證明領導能力的機會。若是以這樣的標準為分析基礎，絕大多數高層公務員所肩負的巨大責任和義務都將理所當然地使他們稱職。進而，他們自己的下屬當然會把他們看作是該服務領域的領導者，並能夠對政府完成政策目標和做出承諾的過程施加巨大影響。由此得出的結論是，在非同尋常的時期，假若領導者在管理和領導時經常沒有給定所需要的變革規模，那麼，高層職位中最好的政治領導者，如瑪格麗特·撒切爾，他們的領導幾乎可以肯定是卓越的。執政黨（在瑪格麗特·撒切爾時代是保守黨）為了能夠向公眾遞送承諾，它曾聲稱要徹底改變英國的公共服務。盡管政客通常能獲得改革所帶來的榮譽，具體實施改革的創新性的工作經常還是落到公共服務的領導者身上，而不論他們是否願意進行所需的變革，這是從他們個人角度而言的。