誰需要了解該發展什麼、理解什麼、承諾什麼以及執行什麼戰略？
羅納德·海菲茲（Ronald Heifetz）
走進控製塔海菲茲和勞倫斯（Laurie 1997）指出，領導不僅應該積極行動而且應該善於思考。他們建議，領導者應在參與行動以及在旁邊觀察之間進行轉換，並且憑直覺知道應該在什麼時候參與到行動中去。這兩位作者希望商界領袖們“站在陽台上”，以便縱覽全局，看清楚自己所麵臨的不斷變化的挑戰。這些挑戰需要創新的方法才能應對，而一般的商業理念是想不出這些方法的。一旦確認了這些挑戰，人們將會在受到激勵以後勇於麵對它們，並找出解決辦法。
假如一個人想像一下：一個站在繁忙的機場中央的人，或是一個從控製塔向外觀察的人，你立刻就會明白這兩個人所看到景象的不同。我喜歡這個比喻，因為它借助暗喻的形式把旅行計劃擴展到現實中來，這個過程就形象化了。海菲茲和勞倫斯把體育作為一個例子，表明有很多最偉大的體育明星，即使在比賽最激烈的時候，他們也具備能力觀察到場上的形勢。也許使他們在自己的領域表現極為突出的部分原因正是這種能力。
更多的比喻我們用另外一個比喻一一舞蹈——來分析這個問題。
當一個人在舞池中跳舞的時候，他不可能清楚地觀察到舞廳中其他人的情況。跳舞時的運動和噪音幹擾了他的觀察。實際上，當一個人在跳舞的時候，他的注意力通常被音樂吸引住了。在這種情況下，跳舞的人必須注意自己的舞伴。為了不踩到別人的腳，他還必須清楚自己和其他人跳舞時的相對位置。如果要觀察舞廳中更多的情況，比如誰和誰在哪兒跳什麼舞，誰坐在場外等著跳哪一支舞曲，等等，那麼，我們就必須退出場外，站在陽台上，也許那兒能提供一個清靜的地方讓我們認真地觀察。
要對航空運輸進行有效的管理，那麼，非常明顯的是隻有一個地方——在控製塔上管理是最合適的，這裏提供了所有便於全局觀測和決策製定的工具，不過沒有人會把這裏稱為清靜的地方。事實上，這裏的工作壓力非常大！
正如我們在最後一章所看到的，電子商務的複雜性和極快的節奏使得領導者隻能用更少的時間進行思考，無論他是在上文所比喻的控製塔、陽台，還是在橄欖球邊線上或是在其它任何地方。
進入控製塔或站在陽台上，都能為領導者提供一個空間，以便看清楚他在其它地方都不能辨認的形勢，這樣他就可以避免被掃地出門。當領導者要解決一些老問題，或是試圖減輕組織中其他人適應創造性工作的壓力時，這一點尤為正確。然而，控製塔或陽台並不是回避問題的避難所。相反，它應是一個對問題進行診斷並策劃行動的地方。也許最偉大的領導者確實有在跳舞的同時觀察別人舞姿的能力，就好像最偉大的運動員在比賽的時候還能觀察到整個賽場的情況一樣，或是像偉大的將軍們具有穿過“戰爭硝煙”（fog of war）的洞察力。具備這種能力的人能贏得偉大的、不同尋常的勝利，但是這種人很少見，也許這種能力是上帝賜予的“禮物”（gift），或是天生的；也許它不能通過教育而獲得。但是，在那些成長為卓越領導者的人身上，確實存在著喜歡學習的偏好。也許這種終身的學習和針對新的、複雜的挑戰而不斷進行革新的毅力才是上帝所賜予的“禮物”。對於那些擁有上帝賜予“禮物”的人來說，他們對組織所能做出的最好貢獻，就是鼓勵那些身上也有這些“禮物”的員工努力工作。
審視組織係統
在第1章中，我提到阿裏思戴爾的書《領導的智慧》以及他的“青蛙和自行車”的比喻。也許對於那些能很自然地接受“係統思考”的人來說（我覺得這些人主要是女人，較少是男人），任何複雜係統與其說像一個機械裝置（自行車），倒不如說像一個有生命的有機體（青蛙），這應該是很明顯的，或者說是一種常識。遺憾的是，這種認識對很多人來說遠不是一種常識，以至於引起許多災難性的、幾乎致命的“再造”（reengineering）的想法。
整個係統不僅應該是二維的組織結構（如組織結構圖那樣），還應是複雜的多維結構，其中包括價值、政策、戰略、實踐、流程、資源和關係。人們不能指望通過站在陽台上或進入控製塔中，就能立刻看清整個係統及其係統各個部分間的動態關係。但是，這樣做確實有幫助——從有利的位置看去，整個係統的情況隨著時間的推移會變得越來越清晰。如果把係統看作是一個純粹的機械裝置，我們就可以把觀察看成是揭示輪子哪個部位發出響聲的過程；如果我們把整個係統看作是有生命的有機體的話，那麼，我們希望了解為什麼會發出響聲，也許還想了解這對整個係統的正常運轉會有什麼影響。一般的人都很可能非常清楚輪子哪個地方響及其為什麼響，但是，除非他們被專門問起，或他們意識到人們希望並歡迎他們提供這些信息，否則，這些普通人會認為沒有義務提供這些信息。