千萬不要混淆運動和行動。
厄尼斯特·海明威（Ernest Hemingway）
經營方法
一旦領導者確信，需要創造性的工作才能解決組織的問題（通過正確的提問並注意係統間的聯係），這其中的關鍵就是集中精力，從而從需要注意的問題中找出首要問題。有時候（事實上經常是這樣），看起來屬於次要的問題隻會引起極少數人的注意，從這部分人的角度而言，這些問題其實是重要的，甚至是關鍵性的；即使是一個怎麼考慮都不屬於次要的問題，如——因特網、電子商務——可能也隻會被組織中的一小部分人認為是重要的。
比爾·蓋茨（1999）描述了促使微軟重視因特網的想法並不是來自他本人或其他高級管理人員：這種想法來自於一小部分敬業的員工，他們注意到因特網的發展，通過公司的電子係統，他們使所有員工集中起來共同解決所提出的問題。這件事充分體現了我們的政策，即公司中任何有才能的人都可以發展一個新的計劃。
這種內部溝通並不總是如此順利。他們可能會為了說服別人同意他們的觀點而徹夜不眠。他們的任務就是，即使經常受到有其它想法的大多數人的反對（而且經常是最高管理層），但是，他們仍然要堅持自己的想法。
在這裏，領導的責任之一就是做出決定或是說服大家意見一致，在中期戰略中，要分析重要的戰略是什麼，不重要的戰略又是什麼，因此，重要的是如何在短期戰略以及商業計劃中優先發展這些戰略。有很多管理人員，當他們第一次試圖運用試驗性工具以更好地安排個人的時間時犯了一個危險的錯誤，他們錯誤地認為，把每天要做的事情列在一張表上（特別是那些緊急而又重要的事），他們就可以有效地安排自己的時間，從而更加有效地做出決定。
這樣做是錯誤的！特別是在一個等級森嚴的組織，做出一個決定要一級又一級地往上報——這會導致這樣一種情況：高級管理人員每天有如此之多的緊急而又重要的問題要解決，以至於他們沒有時間來處理那些重要但不是特別緊急的問題，這些通常是一直拖著沒有解決的大問題。
如果這些問題沒有得到更多的關注，那必將引發更大的問題，這就需要越來越多的危機管理和“緊急救援”（firefjghting）計劃。我們正在討論區分優先次序的能力。一些發展很快的成功小企業的總裁，經常由於太忙而沒有時間處理那些本應及時處理的工作，以致這些工作變得和現有的客戶或市場一樣非常棘手。通常，他們沒有時間“到控製塔上”，去看一看有沒有新的激動人心的商業機會或合作夥伴。他們為了企業的發展而招聘一些人，但卻沒有時間和他們交流。
對這個時代的一個比喻我想起了一個精彩的故事。我的一個印度同事森亞。
薩辛納（Sanyay Saxena）講述給我這個有點像典型的亞洲故事或哲學寓言故事，他也是一個電子商務專家。這個故事講述的內容如下：一個印度教的導師用一個道具來描述管理的本質，以及用基本的方法找出需要優先考慮事情的必要性。他用一些大石頭填滿一個大水罐，直到再也填不進去為止。當旁邊的人都認為水罐已經裝滿了時，導師又拿了些小石頭放進水罐中，這些小石頭填到大石頭間的空隙中。接著，他又拿了些碎石，出乎旁人意料之外的是，那麼多的碎石都填入了水罐中。然後，他又把一些沙子慢慢地撒進罐中，直到所有人都認為罐子這次真的滿了，再也裝不下任何東西了。最後，導師往罐中加水，直到水麵快要溢出罐口。
“你們認為這個實驗的含義是什麼呢？”導師問道。如果一個人知道該故事的主旨，那他就能很好地安排自己的時間，因為對此故事的一般看法是：在一天之中你總是能擠出時間來做更多的事。可是導師卻說：“不！這個故事的寓意是你應該先把大石頭放進去。”
懂得這個寓意不僅對於每個管理人員來說都是很重要的，而且它對於整個戰略以及運作計劃過程都極為重要。
這種能力可能是天生的，但也可以通過後天的學習而獲得，有許多極好的模型可以幫助領導者以最優的方式解決問題。
非同尋常的領導工具箱最好的模型是這樣的（就像上麵故事中說的那樣）：它從整體上強調了與領導有關的“流程”以及對變化進行管理的重要性，並指出管理這些工作的方法。這些模型強調了如下事實：整體的係統思考（從全局考慮——如同在控製塔上那樣）應該支持更多的線性項目循環管理流程（linear project cycle management processes）（以及工具），這些流程和工具對於實施適應性行動計劃是必要的。我所選擇的主要模型是那些在實際應用和改革計劃中既有遠見卓識又有實際價值的模型，這些模型既能用於私人部門，又能用於公共部門。對於實踐者而言（比如顧問），如果這些模型隻不過是理想的花名冊和備忘錄的話，那麼對於領導者來說，它們就是可以信賴的工具，它們為組織指引方向、提供程序，並為重要的改革措施提供必要的框架。