2．創建指導聯盟（guiding coalition）
科特的術語在這裏是很有趣的，他談到“創建”指導聯盟的必要性，以及把一係列關鍵的有影響力的人“組織起來”的必要性。對於那些具有傑出的理解力和說服技巧並推動改革進程的人來說，這意味著領導（在總裁看來） 是一個可替代的重要角色，盡管這些人在整個項目中可能沒有地位和權力。顧問通常可以起到指導的作用，並通常能給係統帶來新鮮血液——一領導者從不同的角度都可以發現，顧問能為他們的創造性思維提供新鮮而又令人興奮的東西。
不管開始時員工是多麼地自信，選擇“指導聯盟”在一定程度上會受到那些有明顯地位和權力的利益相關者的影響。在相關政客絕對不同意把他們排除在外的情況下，就會發生這種情形。比如，在公共服務改革項目中，就需要相關的政客和很高級別的市政官員。權力和義務對項目的改革是有幫助的，這些政客和市政官員最終也必須擁有權力和義務。權力和權威在初始階段是必要的，並且交流緊迫感也非常必要。如果總是能夠理解政治私利是必要的話，那麼，為了繼續進行改革，就應該把所實施的消極行動培養和發展成積極的行動。也許，如果你總是記住“及時行樂（carpe diem）”（即利用每天，每一刻）這個規則的話，那麼，對政治的需求（當然， “權力和榮耀”以及“權利和義務”是一樣多）可能就會有固定的方式，並對此加以利用以產生好的結果。和大公司的變革項目一樣，實用主義在公共部門也是同樣重要。
就像創建指導聯盟是很重要的一樣，從我的經驗來看，同樣重要的是，成員在形成聯盟後應積極參與行動。正如我們所看到的，基於實用主義的原因，引入“統治精英”（ruling elite）是必要的，但這樣做並不受到鼓勵。人們對於這種“統治精英”模式所產生的積極的和消極的信息都很敏感。為了重大的變革而製定出政策和戰略，由此所產生的傳送信息的高水準工作不能交給改革人員和谘詢人員，盡管他們可以對信息內容及時提出建議。政策建議者可以起草報告或進行演講，而政客為了獲得商界或城市社區的控製權而提供服務，因而必須熱情地演講這些報告，而公眾對他們的話深信不疑。
高級市政官員接下來必須進行內部改革，以利於改進服務及兌現承諾，但是，公眾關心的僅僅是這些改革和行為對外部的影響或產生的結果。如果整個改革過程是可信的且結果是可持續的，那麼，人們就應該把它看作與政治承諾相一致。當政客在談論“聯合政府”時，他們應該記住，這些聯係是最基本的。一旦人們理解了這些聯係，那麼，為了更好地鑒別和處理這些聯係（也許是通過簡單的服務，一站式購物或因特網）就應該采取更為實際的行動。麵對品牌形象和顧客對“物有所值”的考慮，就實現對質量和服務的承諾而言，同樣的模式在商業公司也是很有用的。如果“質量”和“極好”的行為取得了什麼成果的話，那就應該改變人們對這個領域的公共部門和私人部門的看法。在任何一種情況下，組織和個人的價值觀指引著運作方向和行動。指導聯盟必須更為具體化並進行具體的例證分析。
3．發展願景，製定戰略前麵我說過，明確目標就像指南針一樣比詳細的道路地圖更重要（當然這是從戰略的高度而言）。詳細的地圖可以承受得起在細節方麵出錯的損失，事實上會經常出現這種情況。而明確的目標就不能存在任何問題，它承擔不起由於發展方向出錯以及製定共同目標的邏輯推理出錯所引發的後果。我們在分析完這些後就應該認識到，事後聰明可能導致的結果是20—20（即正確和錯誤對等），而具有前瞻性的目光所導致的結果卻不是這樣。願景在很大程度上就是超出我們的能力且超越我們控製範圍的未來。願景的作用在一開始並不能體現出來，隨著時間的流逝，我們可能會對願景加以修改，以使其具有現實意義。為了使願景盡可能地可信且經得住考驗，就應該使它建立在不可改變的價值觀基礎上並盡可能地使其保持不變，而不能受陳詞濫調的束縛或不能像社會經濟學所預測的那樣。