5．更廣泛的授權行為我在前麵使用了一個軍隊的例子來說明，在帶著新武器、工具和采用新方法跳傘之前，應首先保證地麵是安全的。在思想麻痹而未能發現危險的情況下，就有必要首先確保“跳傘前先保證地麵安全”（parachute in to sectlrethe ground），不過這是一種極端情況。通常，我認為大多數重大改革完全或部分失敗的一個重要原因是，人們總是不願意立刻執行改革計劃。在人們對由現狀所引起的形勢和威脅有了正確的認識之前，他們總是對新觀念、重組計劃、部門的合理設置以及聘請外部專家爭吵不休，這種情況是可以理解的。正如我們所知道的，計劃總是受到預算和時間的限製，我們也已經認識到危機感的必要性。而且，由於公開計劃會對股票價格有負麵影響，因此，人們通常不會這樣做，但員工有權利知道這些。
這是一個經典的兩難困境：必須施加適當的創新壓力並能處在領導者的控製之下。不僅要先把大石頭放進去，而且這些石頭不能一股腦兒地一塊仍進去，另外，小石頭也要小心地放進去。就像水彩畫一樣，這需要有避免”欲速則不達”（more haste，less speed）的技巧。
科特指出，必須掃除不利於實現願景的障礙並對係統或結構進行變革。通常，這些障礙都是非常大的“石頭”，並已牢牢地粘在鍋上，不把鍋打碎是很難搬走這些石頭的。如果人們能想到買一口新鍋來裝新石頭，那麼，把鍋打破就是唯一的辦法了。一個不那麼激進且違背傳統的方法就是，把那些粘在鍋上的石頭打碎或重新安置它們，這需要花更長的時間但危害要小一些，而且對旁人的附帶傷害（身體的或心理的）也要小一些。
顧問們經常采用力場分析來鑒別有用的力量和影響，以及識別在動態的變革環境下所存在的威脅和挑戰。群策法把這些稱為“通路和障礙”（bridges and barriers），我將在下一章來探討鑒別它們的過程並解釋利用它們的方式和方法。這個模型還提出了一種我覺得特別有用的方法，它適用於“優鬱和厄運”（gloom and doom）和目前的問題——適應性挑戰——以及由於麻痹大意而造成的問題。
在對“現實”進行本質分析前，這個方法包括對“未來藍圖”進行描繪。對未來藍圖進行描繪不僅鼓舞人心，而且它使人們不再拘泥於現有的權力、結構或功能的框架。如果考慮到現實狀況，那麼，在考慮到現實情況後，這些適應未來的現狀就會受到質疑。
通過運用我們的傑出領導工具箱的另一個方法——平衡記分卡模型，來幫助我們鑒別改進流程的首要因素，並鼓勵產生非傳統思維來對所有層級的員工授權，以激勵員工們對變革活動承擔責任，這些都是我們在第7章中要考慮的問題。
6．迅速獲勝對於每個負責變革項目的領導來說，找出潛在的“迅速獲勝”的方式並使其他人獲取勝利是不錯的戰略，我對此深信不疑。科特又一次強調指出，在這裏，負責變革的領導者必須率先行動。你不能指望迅速獲勝，你必需創造勝利，這意味著你必須為此做出計劃。正如我們在後麵將會看到的，當提出戰略和運作計劃時，使用平衡記分卡模型對形勢進行嚴密的分析通常能對組織係統提出150個需要改進的領域。在中期（比如3～5年）計劃中，改進所有的這些領域幾乎是不可能的，也是不可置信的。在年度計劃中要改進幾個重要的方麵也是不可能的。但是，試圖確保改進一到兩個領域能導致“迅速獲勝”是理智的。對影響成本的潛在因素以及影響計劃的潛在因素進行分析有利於製定出“迅速獲勝”的流程，運作該流程必須使用合適的資源並進行監控，同時對其進展狀況進行評價。
對於計劃就談這麼多。盡管它們很重要，但要獲取成功還必須依靠優秀人才在開始到結束時的共同努力。無論是認同領導的作用還是個人參與領導都不會發生新的事情。人們必須想方設法來激勵這些員工做事。一個好的行為管理係統將是有用的，它包括對行為評價係統以及應付危機的評價係統。但是，這個係統卻不能對“迅速獲勝”起作用。這些方法盡管是可持續變革成功的關鍵，但是，當一些方式不切合實際時，組織就不再采用它。人們必須尋找更迅速有效的方法來提高先前的績效，該方法還有助於製定改革計劃。組織中的主導文化之一或者領導者想要培養的新的文化氛圍之一就是共同的認同感。對於物質的和非物質的獎勵戰略，我已經作了很多論述，因而不想在此詳加評述。
我們將在第11章討論績效管理係統這個主題。有一件事是值得肯定的：組織更多地在知識經濟中運營，就越不能忽視員工在將來對知識的依賴性。
7．鞏固成功，進行更多的變革毫無疑問，當你考慮對領導和管理進行改革時，物理定律提供了很多有趣的東西。我總是發現，當你在進行力學分析時發現有用的或是受限製的力時，記住牛頓第三定律是有用的。如果考慮一下該定律的起源以及對分析力學的重大作用，那你就不會對此感到奇怪。