一切事情都應該盡可能地簡化，但不是草率行事。
阿爾伯特·愛因斯坦（Albert Einstein）
不問斷地分析聖吉（1990）指出：僅僅是當前的現實並不足以產生創造性壓力。
對世界進行全麵的分析也不會產生願景。那些具備領導素質的人也不能夠產生創造性壓力，這是因為他們試圖用分析代替願景……他們從來沒有領會的是，改變現狀的自然力量來自於對未來的把握，較之於把握現在而言，這對人們更重要一些。
我有幸在很多發展中國家工作過並獲得了一些經驗。
在這些國家中，在存在無數金融限製的情況下，人們致力於提高服務質量並且獲得更好的結果。在這樣的情況下，管理者難免會犯“隻見樹木，不見森林”（seeing thewood for the trees）的錯誤。他們發現，當周圍的環境（現實情況）都是陰暗的、死氣沉沉的，就很難想像浪漫的未來。他們無法想像，在挑戰或變革現存的結構、職能或現狀時，所給出的建議是多麼地虛無飄渺。事實上，還存在著更艱難的情形。心理學家用“認知不一致”（cognitivedissonance）這個術語來描述這一現象：隻看見我們想看見的，而看不見我們不想看見的。人們很早就認識到這一現象了。正如拉丁諺語所說的： “我們總是相信我們願意相信的事物（Quod volimus credimus bibenter）。”
這種情況在大的、結構臃腫的、官僚主義嚴重的公司或企業中也很常見。領導者很容易在認知不一致的壓力下聲稱狀態良好，即使狀態並不好時也是這樣。即使人們認識到改革的必要性，但是，人們不能接受改變事物運作方式的挑戰。規章和程序完全不合適並對共同的學習不起作用，隻有勇敢的或膽大妄為的人才會挑戰這種文化。在這樣的環境中要保持頭腦清醒是很難的，更不用說從事新的更具有創造性的工作了，這些工作肯定要考慮電子商務這個潛在的機會。
彼得·聖吉和其他人認為，當共同願景和現實情況（進行清晰的觀察後得出的）間存在差異時就會產生創造性的壓力。如果缺少其中之一，都不會產生有用的創造性壓力。在這樣的情況下，領導者不僅要保證發展共同願景，還要保證他們自己和其他人能很好地把握現實。
分析、計劃和行動我並不是建議任何人都應該運用分析來代替願景。從我的經曆來看，事實上存在著為粗心的人設下的陷阱，即用分析代替創造性思考，特別是用分析代替行動的陷阱。
在絕大多數改革計劃中，管理團隊傾向於認為戰略計劃很有吸引力，它有一個有意義的邏輯，它能從混亂的狀態中找出規律。這種傾向性的觀點所導致的結果恐怕是過多的戰略計劃和極少的戰略思考，甚至幾乎沒有戰略行動。有一種試圖做出全部計劃的傾向——像聖杯（Holy Grail）那樣的東西是不存在的，或者即使存在也會花費過多的不恰當的時間和資源。然而，沒有計劃的行動比沒有行動的計劃花費更大的成本。管理學界的泰鬥彼得·德魯克說過：“計劃是沒有價值的，而計劃過程是無價的。”
軍隊明確區分了他們稱之為的“對形勢的觀察”以及應付局勢的“計劃”。觀察就是分析。對兩個說法進行實質的區分是非常有用的，因為對眾多的選擇做出全麵分析後所做出的決策行為會受到鼓勵。分析不僅要羅列出所有可能的情況，還要客觀地考慮各個過程的正反兩麵。從個人戰術來說，這樣做是對的。人們常會擔心地問： “我們現在處在哪兒？我們的目標是什麼？到達目的地有什麼辦法？在現有時刻和現有的環境中什麼是最好的辦法？”
所有的這些問題構成了古典的“軍事評價”（militaryappreciation）的邏輯結構（這些也和我將在本章介紹的群策法有相似之處，但正如我們將會看到的，兩者也有重要的差異）。通過對可選擇的方式進行風險分析後，一旦做出了決定，就不用進行評價性的分析了。它就像火箭的助推部分，完成任務以後就是多餘的。
政治和社會改革方麵的漸進主義者琳德伯勒姆（Lindblom）以及明茨伯格可能認為，古典的觀察有潛在的缺陷，因為它會導致危險的欺騙性想法的產生，即使一個人做出什麼戰略以及對未來如何控製，這些欺騙性的想法都不可避免地會出現。不過，他們不會建議不需要戰略，無論分析還是計劃，都不能組成戰略。戰略必須考慮不確定性，群策法做到了這一點。
本能的決策事實上，對領導者對未來方向的把握，或者在正確的決策過程中所產生的內在思想進行一次“迅速而徹底”（quick and dirty）的檢查時，古典的觀察模型或者至少是其基本形式是非常地有價值。卓越領導者的直覺通常都是正確的，這也是他們之所以卓越的部分原因。瑪特（1997）