群策法使用“教練（coach）”這個詞來描述幫助的作用，其原因有三：首先， “教練”這個詞在他們頭腦中要比“內部谘詢人員”（internal consultant）或“合作者”（facilitator）更具有可描述性；其次，絕大多數人對體育教練比較熟悉，他們能夠比較容易地把體育教練和這裏的“教練”聯係起來；最後，人們逐漸認識到，如果領導者有能力的話，他們應該扮演教練的角色。然而，並不是所有的人都具備這種能力，例如，有些人很出色，但可能發揮失常，這些人周圍應該有些好的助手，以弱化由於他們的行為和想法所引起“衝擊”的影響，同時，還可以承擔起教導大多數人有意識地提出潛在的有創新價值想法的責任。
盡管所有卓越的領導者都想擔當起教練的責任（正如我們在本書中多次看到的那樣），但為了能勝任這個工作，他們還是應該考慮起用一個獨立的教練，這可能非常有價值。這能使領導者或管理團隊的領導者參與戰略思考分析，並作為團隊的普通一員參與討論並最終達成一致意見。起用一個有豐富經驗的教練可能有助於產生更多的高質量的產品。同樣的是，它還可以減少對內部問題糾纏不清的可能性，並減少被領導者完全左右的局麵，因為領導者可能“思維定勢（situate the appreciation）”，以至於會扼殺自由的思想。
通過必要的提問以及係統的思考，你無論起用誰都能使我們這裏所考慮的“指導”執行團隊的過程更為便利，值得牢記的是：好的教練總是以有效的領導者（更不用說卓越的領導者了）試圖發展基本能力為基礎的。這些基本能力包括：·聽的能力；·清晰思考的能力；·能理解指導團隊和顧問的能力；·願意傾聽富有挑戰性的意見，並幫助人們問一些（或回答）難的問題的能力；·提供有用的、建設性的反饋信息的能力；·耐心；·平易近人。
群策法的背景係統思考是整個群策法的基礎。正如我們已經看到的，係統思考是一種根據事物間的聯係來理解世界的方式。這種思考方式的一個特點就是：複雜的事物——包括機器、生物和組織——可以通過不同的“層次”進行分析。例如，內燃機可以根據包括不同相關部分的發動機（電、油等）來進行觀察，其中的這些相關部分能使發動機運行。內燃機也可以從機車的各個係統進行觀察（比如閥門係統）。考慮不同的層級有助於控製任何時候所出現的複雜情況，在係統中劃清“界限”可以使人們考慮係統間的聯係（界限內的每件事情），並審視係統內的每一件事情。人們很難總是保持完全客觀，你總是根據分析的特定目的來選擇組織的等級結構，並在各個子係統間劃清界限。
我要在第8章詳細介紹傑出模型，它是由九個部分或
“子係統”組成。這幾個部分必須全盤考慮。當你從一個角度乍一看去時，它隻屬於其中的一個部分（比如人力資源管理與開展），但是，這些部分的有些問題對其它方麵也有影響（比如顧客或員工的滿意度）。我們將看到，這些模型不僅為領導團隊提供構建未來藍圖的框架，而且還能幫助他們對現實進行分析。為了這些目的，使用傑出模型時如果能考慮群策法，效果會更佳。這兩種方法互為補充，在合起使用時比任何一種單獨使用的效果都要好。比如，群策法不能為組織的設計和改組提供一個全麵的方法。通過混合使用，這兩種模型為某些關鍵問題的問答提供了簡單的結構（或框架），從而確保了前一個問題的解決將有助於後一個問題的解決。
這裏強調的重點是“簡單的”（simple）和“有結構的”（structured），因為組織中任何一個人都可以使用這九個步驟（首席執行官，保安部——任何人）。擁有一個不會因為其複雜性和高度概念化的技巧和思維而使人們望而卻步的模型是非常有用的。安德魯·庫珀說過，九步法的優勢之一就是可以與其它的技術搭配使用，因為是有意這樣設計這些步驟的。
在計劃流程或計劃周期的後期，當檢查一下困難的步驟以試圖從幾百個需要改進的領域中挑選出幾個重要的領域時，群策法和科特的七步法都可以被再次使用，這些需要改進的領域是在分析現在和未來的差距時被識別出來的。
群策法的九個步驟群策法分為九步。前五步主要是設計——根據首要目的來描繪未來的藍圖，剩下的四個步驟是執行過程，其具體步驟如下：
1．你在檢查什麼（可以是整個組織、組織的一部分、一個工作、或者甚至是你自己）？我們假定現在需要檢查的是組織或企業。（what）
2． 組織能滿足誰的要求？（who）
3．每一小組需要做什麼來滿足前一小組的要求？（what）
4．如何滿足這些要求？（how）
5．組織的未來將像什麼？它將滿足哪一小組的要求？