有效的領導不是做一下演講或是受人喜歡就行，評價領導是通過結果而非品質。
彼得·德魯克（Peter Drucker）
評價與管理
人們常說， “如果你能評價一件事，那麼你才能管理它”。相反， “如果一件事都不能被評價，那麼它也不能被管理”。我從來沒有想到過，可度量性（measurability）是考察管理能力的最重要的標準，然而，越來越多的評價已經成為最好的管理係統的關鍵組成部分。絕大多數管理人員認識到，評價在交流績效指標和目標方麵有著重要作用：通過挑戰這些指標和目標以提供動力，通過實現運營目標來追蹤組織戰略的成功之處。然而，盡管認識到這些，絕大多數組織並不使用具備這些作用的評價係統。由於傳統的評價工具主要是財務指標，今天絕大多數的評價係統常常依賴於半年或一年的財務收益和收入，因而隻關注組織的過去表現並鼓勵發展短期戰略，這些通常不能為今天的組織領導者提供所需要的長期管理能力。
平衡記分卡—一個工具箱我們可以把財務收入比作旅行的距離，但這隻是衡量指標之一。你需要很多指標來衡量如下事情：你如何做，你是否在旅途中該在的地方，以及是否存在諸如汽油量、溫度或其它任何的警示指標。財務收入隻是眾多指標之一。我們將看到平衡記分卡可以作為工具箱來使用，它簡要概括了所有需要的指標及其相互關係，它同時還提供了資產負債表、損益表和現金流量表。它不僅在財務管理、管理會計領域有用，而且對與運作環境相關的整個運作係統都起作用。
平衡記分卡：企業的全球定位係統（GPS）
2200年前，中國的軍事戰略家及領導先驅孫子（SunTzu）在其名著《孫子兵法》（The Art of War）中提出了一些有用的思想，這些思想類似於我們現在所認識到的可行性標準與結果之間平衡的思想，或是平衡記分法。比如他寫道：
用五個基本因素來評價你的競爭計劃，對自己進行評價以及與競爭對手進行比較，以決定最佳的過程。對每個細節都要深思熟慮。這五個因素是：性格、環境、結構、領導知信息。
在指導如何詆毀競爭對手的信譽（並指出這不是上策，而且是最危險的競爭策略）時，孫子建議有五個領域可以作為攻擊的重點，由此我們可以推斷出建立良好的信譽應從五個同樣的領域著手。它們是：人際關係、組織產出或個人績效、顧客或員工、供貨商、資金來源或金融支持。
正如他所說的，這五點並不新穎，然而的確有用。
平衡記分卡是改進戰略管理的一個工具，戰略管理最初是通過評價機製把長期戰略運用到管理係統時所產生的。平衡記分卡把願景和戰略變成一組優先指標，它們能有效地傳遞戰略意圖、激勵員工以及追蹤員工為實現目標所做出的貢獻。平衡記分卡已經成為很多評價係統用來評價持續改進的程度和速度的工具。然而，由於它的整體設計觀念，在改進績效方麵它能被證明是一個極好的框架模型。運用模型來為績效打分的過程是次要的，分數本身對理解模型也同樣是次要的。隻有通過鼓勵係統思考才能形成戰略。
假若你在一個非競爭環境，如公共部門工作，那麼，願景就描述了最終的目標——成為最好或盡可能的好，而戰略是對如何實現目標達成共識。平衡記分卡通常提供了把願景變成一組清晰的改進當前工作的目標，以及把這些目標整合優化成戰略改革的框架，這些目標自然就變成了績效指標以及服務遞送目標體係，這個體係能使整個組織、顧客、利益相關者有效地交流強有力的、前瞻性的戰略重點。正因為如此，平衡記分卡對高級管理人員和執行官們也是非常有用的，它可以幫助他們決定願景涵蓋的範圍以及願景的表達方式。為此目的而使用平衡記分卡，無疑可以使願景更為實際、具有戰略現實性並有合適的整體觀。
進程的四個觀點一個裝備優良的工具箱可以提供衡量標準，以衡量旅途過程中一係列重要指標的當前績效水平。與傳統的基於財務的評價係統相反，平衡記分卡從四個不同的角度來製定目標和製定衡量指標，以使組織把關注的焦點放在未來的成功上，這四個不同的觀點為組織提供了平衡而又整體的全局觀念，它們對個人和公共部門來說都是一樣的。在絕大多數的這些領域裏，好的行為有共同的特征。然而，我指出了某些有助於領導者和管理者從各自的角度交流信息的具體差異。