3．與財務或關鍵績效結果的聯係。由於今天的絕大多數組織都在進行變革項目以擴大規模，因此很容易專注於某個特定的目標，例如，質量、顧客滿意度或者變革。盡管這些目標通常是戰略性的，它們也必須轉化成最終與財務可行目標相聯係的衡量指標。我們必須辨別出衡量指標間的聯係以及合適的衡量指標。如果做不到這一點，我們幾乎就不能把這個模型作為改進績效的工具。 自從平衡記分卡的概念最初刊登在《哈佛商業評論》以來，就有很多種方法對其予以解釋。然而，有些人僅僅把它簡單地看作是一組財務和非財務指標，這種簡單的解釋是危險的。衡量係統不能反映組織的戰略，並且過度關注衡量指標可能誤導性地指引組織的發展方向，結果和其戰略背道而馳，這就是為什麼我在為管理團隊介紹這個模型時，曾稱它是計劃過程中係統思考的框架而非記分卡或基準工具。一旦管理者理解了平衡記分卡作為戰略發展框架是多麼地有用以及多麼地強有力，他們就會更加堅信，當他們最終確定衡量當前績效的基本指標時，平衡記分卡將在實際運作過程中真實地反映績效改進計劃。
有必要理解一下從一個部門到另一個部門的平衡積分卡的運作。為了使其更有效，必須利用平衡記分卡來管理而非監控。在現有的環境下，很難證明企業（也許公眾部門也一樣）的投資回報是正常的，因為它並沒有像投資者所期望的那樣快捷。不過，很多有發展潛力的願景公司的股票價格確實表現得很好，並且這些公司通過製定長期規劃來進行運營。所以坦白地說，市場並不允許企業為將來作打算，因為市場關注的是短期利潤。一個成功企業的背後必定有努力的人，他們出色是因為有卓越的領導。
在這些例子中，領導是卓越的原因之一就是，在環境不太複雜時，運用平衡記分卡來管理是容易的；而當環境變得過於複雜時，就需要領導者具有極高的責任心和信念，這個時候就不必考慮財務報表，而是要盡可能地做一些在短期內能使結果變好的事情。如果整體的績效獎勵體係和平衡記分卡中的所有利益相關者密切相關的話，那麼，如此做是有幫助的（盡管在這裏使用記分卡也能得到好的效果，利益相關者的價值也會得到提高），像這種股票回購機製在必要時可以幫助維持短期內的平衡。
建立平衡記分卡的藝術“建立平衡記分卡看起來很簡單，其實是很有挑戰性的”，這句話總結了一個執行官的失望心情。他著手發展平衡記分卡，但是卻得到令人失望的結果。不應該低估平衡記分卡的設計。如果你確實希望為自己的組織設計一個特別的平衡記分卡，而不願意使用或改用一個已被證實是普通的模型的話，那麼，成功的特別設計需要兩個必要因素：為了設計和發展新的管理係統而擁有一個有著清晰的願景、構架、信念以及最優方法的設計師；同時還需要對這個項目負最終責任的完全投入的客戶。這些客戶必須清楚，在設計師讓他們承擔管理企業的責任後，他們必須對項目的結果負長期的責任。
上麵的客戶就是指企業或組織的執行團隊。作為評價基準係統的專業谘詢人員將扮演著此過程催化劑的角色，但是設計師應該的確是企業或組織的領導者。企業或組織要建立的平衡記分卡和管理係統最終將是首席執行官和執行團隊的責任。沒有他們的積極支持和參與，就不要指望設計平衡記分卡計劃，否則結果注定會失敗的。他們代表了約翰·科特所謂的“指導聯盟”，他們甚至運用平衡記分卡來幫助他們構建願景並製定成功的總體戰略。但在此過程中，他們必須熱心於流程的改革和改進，必須有緊迫感地積極地交流他們對此的承諾。
一個較短的案例研究——坦桑尼亞的執行機構1999年，世界銀行指派我作為政府公共改革項目的績效管理係統顧問到達坦桑尼亞。到達後不久，另一位顧問詢問我對一些問題的看法，這些問題在發達國家並不常見，但在發展中國家和正在進行改革的轉型國家卻很常見。人們建立了一些與政府緊密聯係的執行機構——事實上，這些機構和建立它們的內閣機構是半自主的“觀望但不幹涉（eyes-on but hands—off）”的關係。諸如此類的例子很多，如城市航空管理局、機場管理局、公路管理局、氣象局和國家統計局之間的關係。人們試圖想弄清楚消費者對現有服務水準的滿意度，甚至還花一大筆錢雇用外部專家進行大範圍的消費者滿意度調查。調查報告顯示，公眾對自己有權利獲得的服務標準知之甚少，在一個資源稀缺但不存在腐敗的環境中，公眾對自己所說的所有事情是否存在差異持極為悲觀的態度。因此，顧問們發現，幾乎不可能找到並提出合適而又現實的績效指標或服務遞送目標，所有這些在以前都不存在。