公司的定位如果你希望考慮一下這種方法，那麼你能做些什麼呢？下麵檢查表中的十個要點可用於對現有企業的狀況進行評價：
1．用自我評價的方法而不是國際標準，對團隊或個人目前的技能進行衡量（第8章描述的EFQM傑出模型可用於這個目的）。
2．用同樣的方法而不是采用國際標準來衡量競爭者當前的技能。
3．識別出人力資源開發（HRD）過程以及公司學習的偏好，以和潛在的競爭優勢相匹配。
4．發展管理信息係統（MIS），以收集有關顧客滿意度的數據，這有助於審察所需技能的合理性。
5．盡快製定和交流計劃，以關注“保健因素（hygienefactors）”。這些保健因素主要是那些基本的問題，如工作環境的質量、基本薪水、工作的健康和安全問題等等，這些問題如果不能很好地被處理，那麼將對員工的士氣和動力造成負麵影響。如果基本問題沒有解決好，那麼沒有必要考慮更複雜的激勵機製（比如，根據績效決定薪水的係統）。廢除過時的官僚主義體係和結構將阻礙以結果為導向的運營方式。
6．當效率的提高（或是為了管理層和各級員工間能更好地交流而提供更好的環境）能給那些有望成功的人提供機會以對其給予獎勵時，應為將來的“激勵因素”做出計劃。當試圖找出這些有望成功的人時，我們應該牢記：盡管有些人成績顯著，他們的身後肯定有眾多雇員的支持，這些雇員辛勤工作並盡自己最大的能力做好工作，他們通常所從事的是很有技巧性的工作。缺少了這些雇員，組織的發展速度將會終止（grind to a halt），但是這些雇員並沒有接受或期望得到更多的認可。非常清晰的團隊目標以及對團隊的成功給以認可與獎賞是解決此問題的答案，獎勵單個人的成本很低，但對於被獎勵的相關人員來說卻意義重大。
7．經常交流願景、任務以及戰略目標，以便沒有人會懷疑個人績效目標如何直接而又合理地與企業關鍵結果領域的三個重要領域相聯係，即顧客滿意度、靈活性／響應以及改進的生產率。
8．運用“SMlART”分析確定團隊和個人的產出目標。
9．改進的效率不僅要與計劃相比較（或簡單的統計增長或下滑），而且要和競爭對手的績效以及顧客的期望值相比，後者在“市場”變得更為複雜時也將不可避免地增長。
10．總之，執行下麵的診斷和改進模型（diagnosis and improvement model）：意識到（並指導每個人都意識到）當前的服務水準和期望的服務水準間的“差距”。所需要的水準當然應該建立在利益相關者需求的基礎之上。
一找出這些“差距”的本質和嚴重性。
一找出可能的原因一一與係統有關的以及與員工技能有關的原因。不過，這裏有一句警告的話是必要的：找出缺乏技能的因素而不是逃避責任，這是非常的重要！在絕大多數情況下，這是係統／管理層／組織的問題，因而沒有理由解雇員工！如果員工的技能有問題，那麼，值得肯定的是，包括設立工作崗位以及人員的需求、招聘、培訓及其發展、評價等整個人力資源（HR）過程都應受到質疑。戴明提醒我們，85％的問題是由管理層引發而非員工的責任！
一發展行動計劃以減少阻礙和抵製的影響。
一執行行動計劃。
一如果可能的話，通過自我評價和外部獨立評價來評價績效改進的情況，他們是否已經解決了問題？
一評價新的事態（比如，與顧客期望值以及與競爭對手的進步相比較的改進效率）
羅列這些內容容易，但執行起來難！我將在後麵（第11章和第12章）描述新的績效模型的內容，以及它們如何從組織的戰略計劃中直接發展起來。特別要注意的是，通過戰略和企業流程（這些對績效的改進是關鍵的），所有的運作過程能直接尋找出關鍵結果領域或戰略目標[顧客的滿意度、靈活性（反響）以及產量]，而且還要從整體上對其進行思考（水平的）。這些戰略和企業流程對績效的改進是關鍵的，這將保證這種新的傑出模式的特點是：·主要關注外部；·同時也關注內部；·有一個完整的流程；·反映了全球的最佳行為和競爭意識；·形成了績效管理的係統思考方式；·指出了評價個人技能和團隊技能的必要性，以達到計劃的改進目標。這也可以檢查一下在既定時間範圍內的現實目標。
應用改進的方式盡管你極有可能預先設計自己的記分卡，但是，我相信，通過采納並運用一個測試過的方式（這正如我們在案例研究中所總結的例子那樣），那麼，你就可以避免無數個令人頭痛的不眠之夜。這種方法通常保證，在紛繁複雜的戰略和運作形勢下識別出（在必要時就可轉變成衡量指標）組織的戰略。在任何情況下，你都需要考慮是否隻使用平衡記分卡作為你的基本模型來發展總體戰略（可以在戰略或企業計劃中找到）。你可能更喜歡使用記分卡來確保全麵的整體係統觀。當你使用另外一個模型，比如群策法：來描述主要的戰略目標時，你也可以運用平衡記分卡模型找出需要改進的領域。在任何一種情況下，一旦你決定了需要優先注意的領域和行動計劃後，就有可能有規律地使用記分卡（也許6個月一次，也許一年一次，這取決於改革的速度），以便為所有選擇區域的績效“打分”或進行評價。