一與其他一些組織團體以及組織所在地的一些部門保持聯係；一與供應商和顧客經常進行交流，並幫助他們解決困難；
一組織跨部門的員工隊伍，以尋求設計得更好的業務；
一在組織外的公開刊物上發表文章；·領導者在一些組織團體裏的會員身份是否能幫助本組織更好地開展業務？
·領導者怎樣積極地參加社區活動？
·這些外部的工作及活動是否已成為組織內正常管理工作一部分，或者隻是與正常管理工作無關的附屬物；
· “不斷提高，追求卓越”的經營方針是否已被外界（例如顧客、工業商、公司股東）廣泛知曉？
領導者應鼓勵、支持並認可員工的工作·領導者應怎樣與員工打成一片？
·他們應該如何與員工相互交流？他們有沒有專門抽出時間聆聽顧客的心聲？
·領導者應該如何向員工清楚地表達出公司的發展方向以及員工應該如何為公司做出貢獻？
·領導者應該如何幫助員工，促使他們對公司做出更多的貢獻？
·領導者應該如何向員工表達改進工作的重要性以及采取哪些具體的方法改進自己的工作？
·在評價員工的工作業績時，領導者是否把員工改進工作、提高工作效率作為一項考核指標？
·領導者在提升員工時，是否把員工改進工作、提高工作效率作為一項評價標準？
·在評價員工和團隊的優秀業績時，領導者采取了哪些方法和步驟？
·對於業績優秀的員工，公司是否像對待其他類似員工一樣給予同樣的獎勵製度，例如，對實現個人生產率目標的獎勵？
·在公司認可工作方麵，公司對組織工作的認可應具體體現在哪些方麵？是否對與團隊相關的任何價值觀都給予支持？
·領導者是否都要對員工和組織的工作給予認可，或者總是由幾位領導者對他們的工作給予認可？（是否有更好的方法？或者是否應該讓領導者自己決定這個問題？）
·在認可員工的工作方麵，領導者是否得到了一些指導和培訓？
我想我們所有的人都會同意，招聘到那些能真正解答上述問題的領導者是特別重要的，如果他努力去解決這些問題，那麼，他將是一位非常傑出的領導者。很明顯，上述問題隻是試圖描述一個完美的管理方式。但是我們必須知道，這些問題不僅僅來自於理論，更重要的是它們來自於國際公認的最好的管理經驗。如果采用這種模式對組織管理水平進行評分，那麼能得到50分就已經是比較理想了。一般的公司需要花費七年的時間才能達到非常優秀的管理水平。也就是說，如果一個企業花了相似的時間，並做出了相當的努力，那麼，一個組織得到75分還是很有可能的。從這個角度來看，領導者要想使組織獲得高分的話，可能會麵臨很大的挑戰。
正如彼得·聖吉所說得，理性分析不能替代宏偉藍圖，但是它可以幫助人們構建一個未來藍圖的框架。如果沒有這種理性分析，那麼，要想設計未來藍圖就會遇到很大的困難。我在剛開始時就已經推薦過這種理性分析方法。為了構建一個較長時間（比如五年）的宏偉藍圖，我們就有必要作理性分析，這可以自然地讓那些領導者對上麵的問題進行思考，以幫助他們提高自己分析問題的能力，提高組織的管理水平。如果你不能夠設想出你所領導的企業在五年後應具有的競爭力，那麼，你必須捫心自問一下自己其原因是什麼。你同樣要對企業當前所處的環境、業績目標以及服務方式作仔細的分析，並對此有一個綜合的了解。將企業五年後所需要的競爭力和當前企業所處的狀況作一個比較，找出要彌補的差距，並對未來可預知的困難程度做出評價。我想，對於一個努力運用領導方式指揮員工實現戰略目標的保守管理者來說，如果他要想了解未來將會遇到的挑戰，那麼，上麵的預測方式對他們將是非常有用的。一般來說，根據前麵的九個標準來分析上述問題，我們會發現100到150個可改進（或者根本的改進）
的工作領域，也就是說，對每個標準做出評價後，我們將會發現大約有15個因素影響工作效率。必須對這些因素（或它們中非常重要的幾個）進行分類，並且把它運用到公司的關鍵工作領域以及公司的整體戰略目標中。在製定戰略計劃時，通過專家和管理者的戰略分析或通過其他的方法，我們同樣會發現這些重要的因素。在隨後的第10章裏，我們將對製定具有重要意義的商業計劃的綜合設計過程做出完整的描述。