學習型組織或教授型組織的重要性學習型組織代表組織文化的重要演變，正因為如此，學習型組織的出現需要一係列新的領導能力。這就像已經被證實的彼得·聖吉在工作中獲得成功一樣，那些已經對能力的發展做出貢獻且具有一定價值的理論——知識體係——已經被人們很好地接受。但還需要一張“地圖”和一個“工具箱”，它們可以促使組織中的領導者推動這一過程的發展，並滿懷信心地做一些能夠鼓勵員工的事情。
我相信畫這張圖畫可能是大家共同的責任，每個人都會把自己看作是能夠教授或指導其他人關心他們所發現的有價值事情的人，這些有價值的事情其實就是他們多年來精心保管的“天然金塊”。
如同我在內容簡介中所提及的那樣，諾埃爾‘提啟在他的參考書中提出了這樣的方法：智囊團中的技術人員經常為他們的同事教授最新的、容易被學習的、適宜的生產技術。無論他們處於什麼水平，但作為一個整體的團隊來說，這是最快的一種學習方法，這種方法至少可以確保他們的生存。關於這個智囊團，我的親身經曆首先告訴我，沒有一個人能成為或者應該成為全能專家。小的、有效的團隊通常是由那些具有不同技術等級且受過高級培訓l的專家組成。成員們必須在許多領域努力地學習（這正如一些領導者在任何環境下都要具備迅速的學習能力一樣），但是，當處於危境的時候，職位權力卻沒有專門技術知識那麼重要。年輕的或最新加入智囊團的成員經常屈從於那些級別較低的人，這是由於在這樣的組織中，專業技術知識隻有在企業危機的情況下才會被使用。在任何情況下，真正的或被認為的權威都不會由於專業技術知識的存在而有所減少。事實上，在做這些事情時缺乏準備會減少他們與同事問的信任感，這也決定了他們不會幹這個工作很久。
運用權變領導來適應環境1940年，人們首次認為，領導在特定的環境下應該是具體的。領導者的篩選以及需要什麼樣的性格是由具體情況決定的。作為獲得極大成功的“一分鍾的管理者”（OneMinute Manager）係列叢書的作者，凱恩·布蘭查德（KenBlanchard）最近向人們介紹了有關被他稱之為“權變領導”（situational leadership）的管理方法，權變領導事實上就是原創思想的進一步發展，該思想表明，麵對新挑戰的團隊或群體將要經過四個可預見的階段：形成期、迅速增長期、標準化期以及行動期。布蘭查德提出一個有關這個創新理論的極具吸引力的、補充性的、且極其複雜的思維模式，即建議領導者在團隊發展過程中的每一個階段都要調整他們的領導方式，以適應組織的不同環境（以及生產率）。
團隊發展的階段在剛開始就麵對一個新的挑戰（也許剛剛組建一個新的項目團隊），或在理解力方麵存在問題時，群體會非常熱心地、誠懇地、樂觀地並準備從他們的領導者那裏接受組織的高層發展方向。在這個階段，生產率將被看成是原始的激勵力，這是因為新的團隊從“綠色領域”（greenfield）的環境向新工作的環境轉變。然而，如果要想成為一個高績效的團隊，他們仍然需要很大的努力。
由於這個群體努力地尋找適宜的方法，並全力應對新的、不熟悉的挑戰和關係，因此，壓力的增加、理想的破滅都是常見的事情。當生產率顯著下降時，群體需要得到許多鼓勵，這是通過領導的指導而得到的。
接下來，這個群體就像團隊那樣開始運營。他們將開始學習並尊重對方的力量，容忍並支持團隊成員的缺點。
他們將開始製定出最好的方式來有效地管理各個階段，這樣他們就變得更為自立。他們需要領導者的鼎力支持以及較少的幹預。當團隊和個體的績效得以改進後，生產率也將會得到穩步的提高。
最後，這個工作群體將把自身凝聚成為“高績效的團隊”（high perfbrmance team），這個高效的團隊為了實現組織的目標將實行自我管理。對此，領導者必須安全地把權力授予這個具有較高自主能力的團隊，但如果出現嚴重的問題，那又該怎麼辦呢？
布蘭查德的方法既簡單、又高雅。他建議，領導者必須調整他或她的領導風格，並使領導風格適合於以下情況：即團隊成員的思想狀態不佳、團隊的信心不足、團隊的業績或生產率下滑，這些都是由於成員的思想焦慮所引發的後果。他對此做出預測，處在困境中的團隊，其業績下滑也要經過與發展過程同樣的階段，相應地，授權行為必須得到更多的支持，得到更多的指導，甚至領導者為其指明方向（如果必要的話）。換句話說，領導者必須對環境敏感，並具有靈活性，在任何時候都能夠判斷團隊在發展過程中所處的位置，據此調整他或她的領導風格。這個理論簡單明了，它也反映了許多人的經曆，並且在團隊製定計劃的過程中，培訓者可以把該理論看成是可用的模型。事實上，它是阿代爾簡單模型的擴展，並且它率先提出了“學習型組織”（learning organization）的概念。由於整個組織處於日益複雜的運作環境中，因而企業（以及生命體）是一個巨大的變革項目，就必須不斷地學習，以便具有更大的靈活性。像老師和教練一樣，通過有效的領導，組織的學習能力也就得到了提高。