領導者帶領員工去他們想去的地方，而偉大的領導者卻帶領員工去他們不想去、但應該去的地方。
羅沙琳·卡特（R0salynn Carter）
產生焦慮
焦慮存在於人們的心裏。如果組織結構的變化是由領導者強製實施的（這可能是一些員工的觀點），而非員工自願的，那麼，即使組織的領導者對未來具有敏銳的洞察力，員工的焦急和憂慮程度也會增加。大多數人對強製性的變革持否定態度，他們會給出許多“它不適合”的理由。他們可能感覺自己被牢牢地拴在現今所做的事情和方法上，以至於他們不能理解組織變革的原因。在許多可以信賴的、具有良好道德的公司或組織裏，這種情況更為糟糕。我們很幸運地成為大多數“所謂”發達國家中的一員，因為在這些發達國家中，組織是規範的。在以利益為導向的地方，權利和職位的濫用就非常嚴重，這就為貪汙腐化提供了可趁之機。由此，我們可以很容易地明白，那些嚐試性的變革是如何失敗的，那些即將成為改革設計師的人是如何身陷危境的。不幸的是，在一些發展中國家，像腐敗這樣的災難則是地方性的。它既存在於公共部門中，也存在於私人部門中。在一些國家的私人部門裏，作為一名銷售員，如果不給那些有權有勢、且握有訂單的人一些回扣，那麼，最終得到訂單簡直是不可能的。
隨著組織結構變革方案的出籠，人們也許會心知肚明地陷入沮喪和挫折中，並試圖保護自己所占有的一席之地，否則，他們將會遭受更大的損失。麵對如此大的挫折，他們感到自己好像在用一根小小的木棍去移動一塊大石頭，一開始就在做無用功。電子商務由於擁有諸如“賽馬戰（turf wars）”這樣的新版本從而占有了一定的市場份額。莫達爾為那些陷入“渠道衝突”（channel conflict）的企業指點迷津，而“渠道衝突”的一個例子就是，利用英特網而發展起來的新的直銷方式使現存的分銷商感到了威脅，並產生了焦慮。
解決不平衡的問題當考慮到員工或合作夥伴會對一些不平衡的問題做出某種反應時，關注一下一些組織在過去對緊張局勢的處理經驗，這會對組織很有幫助。除了提供一些具有曆史意義的東西外，還突出表現了領導者在麵對壓力（或焦慮）時如何進行自我調整，以及如何對組織結構進行有效的控製。正如人們在對正式音樂旋律配合法做出反應時能夠預見到伴奏一樣，一些組織也能對現行的正式文化壓力做出反應。因此，在一定程度上，這些壓力是可以預見得到的。一些新的或尚未建立工會的組織，由於沒有經曆過1970年舊式工業過程，所以，在這種環境下就沒有“雙贏”合作的經曆。即使在有過這種經曆的地方，這些全新的、創造性的想法對組織來說也是必不可少的。這可能必然要涉及到處理現存的營銷渠道問題，以幫助他們達到技術係統所規定的補充要求。
像機能失調那樣所表現出來的主要障礙或精神障礙到底是什麼呢？當然，這需要我們很好地加以研究，況且它們已被哥得漢姆（Guirdham 1995）、卡努（Carnall 1995）
等人討論過，他們所談及到的那些為維護每個人的自尊所需要的洞察力和建議，對經營者——不僅僅MBA的學生、還有人力資源管理者和不幸將承擔這些工作的受訓者來說，都是極其有用的。
澤思尼克認為：那些處在領導職位上的管理者們所崇拜的對象，實際上是職業經理們所共同持有的世界觀，這個世界觀實際上是一個被操縱的機器及其操作係統，特別是在那些特權階級中，它能使管理者控製人們的行為。如果這種控製行為不會涉及到人們的利益關係，那麼，它同樣也不會損害組織的最大利益。為此，翟爾思耐克著重強調了滿足的需要、歸屬感的需要以及自我的需要。
在很久以前就被馬斯洛（Maslow）描寫過的基本需要，直到最近才在平衡記分卡中被發現。如果這些基本需求不被提供和鼓勵的話，如果管理僅僅考慮的是人們的最低需求，並且把人僅僅看作是方程式中的一個變量——股票價格的話，那麼，這個世界觀最終將被認為是失敗者的世界觀。然而，若發生此事，能力強的領導者必將涉足此事，並且向管理者傳授一個新的範式，以及與社會發展過程有關的知識。而此發展過程顯示：隻有那些位於特權階層中的極少數人，才被人們認為他們會為大多數人考慮最大利益。一些人可能要說，如果這件事發生在他們的組織中，那將確實非常地卓越，但大多數組織要實現這樣的目標還要做出很大的努力。