好的領導者能使員工感到他們置身於事物之內，而不是事物之外。每個員工感到他或她對組織的成功做出了非凡的貢獻，當這一切發生時，員工感到自身的重要性，同時也感到工作的意義。
瓦倫·貝尼斯（Warren Bennis）
必要的進步
前一章解釋了為什麼領導者需要建立一個學習的環境，在這種環境下員工能夠對工作負更多的責任，這是變革所需要的。特別是，管理者和員工必須在獨立承擔義務方麵取得進步（這與布蘭查德在他的權變領導模型中描述的方式相似）。他們通過共同的願景、指導、授權和學習來做到這一點。
進一步來說，這一過程需要領導者來領導，他們的職責就是行事，這已經被廣泛地接受。彼得·聖吉引用一位非常知名的首席執行官[Hanover保險公司的威廉姆’奧本倫（William O’Brien）]的話：如果這種類型的組織被廣泛地接受，那麼，人們為什麼不去建立這種組織呢？我想答案在於領導，人們沒有真正地理解建立這種組織的必要性。
聖吉繼續說道，在學習型組織中，領導者的角色與超凡魅力的決策者的角色不同，這種決策者不能以他或她的方式建立起學習型組織。他建議，要扮演新的領導者角色，就需要設計技能、傳授技能並管理技能，以便好的未來願景能夠激勵員工和組織，從而使其從不確定性的並且是不利的困境中擺脫出來。漢納斯（Haines 1995）也讚同這個觀點。他建立了一個有效的領導三角形，在這裏起重要作用的是那些培訓者、教練以及提供便利的人。在此列出的這兩個領導模型與僅僅把問題解決好以擺脫不利困難的領導模型是有差異的（然而，以解決問題為風格的領導者仍然擔心未來的不確定性）。然而，聖吉也並沒有暗示，不努力地工作或者不做出承諾而隻依靠工作的願景或者鼓勵別人做出決策是不夠的，這是聖吉引用奧本倫的話。
豐富的知識和推銷術？
為了強調這一點，海菲茲和勞倫斯認為：流行的觀念認為，領導要有一個願景，並按照願景的要求把員工組織起來，但這一行為經常失敗，這是因為領導繼續把適應環境當作技術性的問題來對待，即權威人物被認為是神聖的，公司的發展方向應該遵從於他們，並且員工也應該跟從他們。領導簡化為豐富知識和推銷術的結合。
他們繼續說道，領導事實每天都在發生，領導者不隻是處理手頭的一個問題。
關於這一點，我引用戴維爾（Devil）的觀點，有人懷疑許多經驗豐富的從業者所說的話：“這一切太奇妙了，如果把聖吉教授和海菲茲教授置於一個有問題的汽車製造廠的首席執行官的位置，或者是在一個破產的發展中國家民事服務機構的領導者位置上，我們能否看到他們把不切實際的想法變成了有用的實踐。”這種事情也許沒有緊迫感，更不用說要製定願景了。沒有什麼東西像願景一樣，因為對於願景可能還沒有達成共識，它也可能沒有得到足夠多的交流。那麼，如何對“設計者一教師一員工”或者“培訓者一教練一助手”進行角色模擬？他們如何處理手頭的不同問題？
他們首先必須要做的事情就是理解現行文化——範式，即人們處理周圍事情的方式（也許總是有事情要處理）。這將毫無疑問地證實，當前現實的一個最重要的方麵就是引導組織脫離等待的狀態（當然組織本身並不很急切）。現行的範式也是妨礙創新的最大阻礙。當人們發現他們的利益受到威脅時，就會設置各種障礙，因而它是最大的障礙。
在處理手頭的不同問題時，如果人們沒有意識到這個問題有多麼地不切實際、或者更為糟糕，如果人們發覺這是有害的或者威脅到他們的利益或者領地時，領導者有可能成為眾矢之的。因此，盡管領導者製定出的決策（為了建立願景）遭到否決，但是它仍然在新的計劃中起作用，他也許會發現，某人（或者是某個集團或者是約翰‘科特所指的指導聯盟）必須提出有效的建議（或者就組織願景以及實現它的過程達成一致意見），以促使工作向著正確的方向發展。缺乏緊迫感地做一些有遠見的人認為是必要的事情是當前現實的一大特征，進而，這將是任何變革計劃失敗的一個可預見性的原因（就像科特所指出的那樣）。