機不可失，時不再來
孫子（Sun Tzu）
領導層對績效負責
領導者對組織績效負有責任，在關於製定計劃的過程中我已經指出了這一點，因為我相信，如果某項戰略、運作或是企業計劃能夠產生應有的價值或實質性的效果，那麼，優秀領導工作的落實和影響是非常的必要。同樣而言，一個績效評價係統隻有與組織的實際情況相結合才會有效，領導者必須在組織的各個層麵上認真思考這種評價係統，並把它運用於與具體的授權與義務相結合的範例中，否則，無論某個績效評價係統如何有發展前景，並且不具威脅性，它都不可能真正有用。本章不是一整套關於如何製定戰略計劃的詳盡的純技術性指導，而下一章，盡管在建立評價係統方麵提了些建議，但也並非純技術性的指導。不過，有很多其他的教材在技術方麵提供了指導。
我發現，對於領導者而言，正確理解——管理是一個過程，它要求管理者個人的真實介入——是非常的有用，而本章內容更大程度上是關於這一發現的綱要總結。領導者可以授權，但唯獨不能把管理過程中的責任推卸給計劃製定小組或計劃編製團隊。我為之工作過的一個國家的國民事務部的領導，就的確廢除過一個“計劃秘書處”（planning secretariat）。此前，他曾問隸屬的計劃秘書處首席永久秘書長（principal permanent secretary）（相當於首席執行官CEO）——如何安排新的中期五年戰略計劃，但該秘書長的回答是：我不知道，你最好去問秘書處。
績效管理——一個係統方法知道“什麼是績效管理”是很重要的，但我們也需要知道“什麼不是績效管理”。在任何一個成功地引入並實施績效管理的組織中，管理者和員工都要全麵了解對於績效管理的某些常見的誤解，因為誤解會導致輕率，或者成為不必要的擔心與對抗的根源。我在此要感謝一位加拿大的績效管理方麵的專家和學者一一羅伯特·巴卡爾（Robert Bacal），以及將他在這方麵優秀的指導理念發行出版的人們。
績效管理不是：·某個管理者對某個員工的所做所為；·迫使員工更好或更努力工作的大棒；·成本一收益分析；·僅僅在績效狀況不佳時才使用；·一年一次的總結。
另一方麵，什麼是績效管理？它隻不過是一套完整的機製與流程，其目的是使共同工作的員工進行更好的交流與相互理解。績效管理，就是讓共同工作的人們在追求持續進步的過程中對結果和工作標準做出貢獻，從而使總的貢獻值增加。如果組織能夠使用這樣的方法，那麼，組織中的每一個人的狀況也將得到改善。進而，如果支持、引導員工去盡量有效地為滿足消費者的需要而工作，並符合組織為消費者服務的要求，那麼，每一個涉及到的方麵都可以受益，這就要求組織必須確定清楚的期望目標，並正確理解要得到的結果和相應要做的工作。這是一個係統方法，它由多個部分構成，如果這個係統能夠為組織、管理者和全體員工增加價值，那麼，它的每個部分都要被包括進來，並加以提煉和管理，但首先是要被領導。
績效管理係統（Performance Managernent System PMS）
綜合
在組織的不同層級上，通過綜合運用工具並運用管理技巧，我們可以建立一套有效的績效管理係統（PMS）。以下包括的條目可供參考：·製定戰略性的計劃；·定義組織目標、優先權、價值，通常將它們概括在關於願景與使命的陳述中；· “SMART”目標——目標的五要素：明確性（Specific）、可度量性（Measurable）、 可完成性（Achievable）、結果導向性（Results—oriented）、時限性（Time—bound）；·針對個體員工、職能、關鍵流程和組織的合理績效指標（perfbrmance indicator）以及績效測量方法；·為了對持續的改進進行監控和評價，管理團隊（或部門）要用公認實用的基準進行自我評價；·個人績效的回顧與評價；·製定個人發展計劃；·學習並開發行動；·采用多種形式的激勵方式，以使組織的事業部、分支機構或部門把績效與預算（要盡可能地控製預算）相聯係；那些幫助組織改進生產力、提供服務以及提高效率的個人應當得到應有的報酬。
對私人部門而言，綜合績效管理係統中的各種行為要根據各個商業公司的不同情況而定，這完全依賴於各個商業公司的需求和目標。不過，在提供公共服務方麵，如果高級公共雇員打算對可度量的協作性改進進行管理，那麼，他將相關的績效管理政策以規範化的指導形式通知所有主管公共服務的部門，會是很有益的做法。特別是當管理者對公共服務以“客戶服務”（Client Service）或“市民公約”（Citizens’Charters）等形式做出承諾並公開提供服務標準時，就更需要讓主管公共服務的權威部門了解相應的政策，以便協同工作。