人的天性是在他們全身心地投入工作時，就會努力實現目標。
讓你的下屬處於這樣一種形勢：他們的惟一選擇就是努力實現目標，以此超越自我。
孫子（Sun Tzu）
關注內部和外部
1992年，科威起草了所謂的“全球任務宣言”。其內容是：“要提高利益相關者的經濟狀況和生活質量”。
他明智地指出，這個宣言無論如何也不能代替組織的目標，但它可能會指引組織的目標界定，同時，也為其他的一切事情提供所需要的環境並能有序地發展。這就需要管理人員要有責任感。這不僅僅隻是組織的願景，即期望在未來能達到什麼水準（正如我們在前麵所探討的）。這是關係到所有和此利益相關的人——包括企業內部和企業外部的人，他們在實現願景的過程中關注組織的利益（或失敗）。這不僅僅來自約翰·阿代爾最早的觀念，即有必要對任務、團隊的維持以及個體的需要給予同樣的關注，正如我在前麵所建議的，我們把“團隊”看作是包括所有對提高企業績效感興趣的利益相關者。
宣言中的高水準原則以及它所支持的普遍適用原理已經應用到私人部門和公共部門，對此最本質的原因是，這些原理和原則關注組織的外部而非為自我利益服務。這裏有一種假設——某種理論——如果你關心你的顧客以及所有的利益相關者，並且努力提高他們的經濟利益，那麼，你將確保（並保證）組織自身能得到發展。在過去，許多任務宣言都關注股東的利益。令人沮喪的是，金蛋的誘惑通常會造成鵝的過度利用，導致鵝的病變，甚至死亡。另一個“農業式的”（agricultural）比喻提醒我們，公共部門和私人組織都是現存的係統，如果要優化係統的績效，就必須對係統進行培育。當生產企業麵臨低廉的全球勞力市場的競爭或市場力量而解雇員工時，有些人就會為此而悲痛。當同樣的情況發生在知識企業，最終導致那些受過良好教育並極具天賦的人，諸如設計師或者計算機工程師都被解雇，以此削減公司的開支並確保公司短期利益，這才是最令我悲痛的。在最近的一個事件中，數百名高層次的工人被“解雇”，而與此同時，此公司又花費數百萬的資金來委托其它公司設計本公司新的標識語，以便領先最新的潮流，並使他們的標識語傳播到世界的每一個角落。在這樣的情況下，史蒂芬·科威的全球任務宣言又具有多少價值呢？
很容易就可以看到，高層次的願景或任務宣言是目標層級體係的頂峰。為達到這些目標而設計的機製和流程就像金字塔式的結構，此結構首先關注的是數量較少的關鍵結果領域和戰略目標，最後才關注數量過多的個人活動和投入，這對於實現最終的任務是非常必要的。但是，正如我們已經看到的，絕大多數的這些機製和流程是企業應該關注的內部重點。我們應當銘記，公平意味著不僅僅做了事情，而且在做事情的時候要被別人看見。我們需要想方設法地使工具、方式、流程與其他事情相聯係，這些事情對顧客和其他利益相關者都是很重要的，同時，采用很有意思的方式來清楚地說明提高績效的方式。確切地說，英國的客戶服務章程（Client Setlvice Charters）和章程標識項目（Chartermayk programme）從最初的公共部門到商業世界都快速地獲得了巨大的成功。對所有利益相關者而言，不斷地設置障礙並強行製定標準，由此所帶來的潛在利益是很明顯的。
卓越基準
在第7章和第8章中，我們已經看到，平衡記分卡有助於執行團隊確保能在內部觀點和外部觀點之間維持平衡。EFQM傑出模型被描述為用戶容易掌握的友好界麵，並作為實踐的工具，以便在經營層麵和在利益相關者的層麵上鑒別出許多要改進的領域。這隻是處在戰略計劃過程的分析階段，以考慮行為和流程的方方麵麵，這些行為和流程影響改進戰略的製定。鑒別和平衡在每年的運作計劃中所包括的極少數重要的優先權也是一件困難的工作。
最流行並最具有影響力的可資使用的工具，諸如美國所流行的馬爾科姆·鮑爾得裏奇（Malcolm Baldridge）的質量獎勵體係（Quality Award System），以及在歐洲普遍使用的EFQM傑出模型，這些工具已經被看作是衡量持續改進的基準。這個基準可能和執行團隊首次作自我評價時所得到的基本分相反（運用國際上所推薦並認同的評分係統），它也和已知競爭者或同類組織的公開得分相反。或者也有觀點認為，該基準從外部驗證了團隊所獲得的國際獎勵或國際領先地位。對於那些在製定基準或進行自我評價過程中對執行團隊的領導工作感興趣的企業領導者而言，在公共領域和在世界互聯網上有許多有益的東西值得借答。在大西洋兩岸也有許多有經驗的谘詢公司有助於使這一流程更為便利，當這些流程經過嚴格的審察並對公司進行健康檢查後，就能使領導者或領導者們成為團隊的其他成員。