商業機構和公共服務組織也有大量可用的參考資料。僅僅嚐試對“績效評價”（performance appraisal）這個詞進行搜索，你就會找到多少參考資料！所有這些就能充分表明，任何評價體係，甚至被認為是“藝術狀態fstate of art）”的體係，都能嚴格地將領導意圖盡可能準確地體現出來，並要求組織中的其他人如此行事。在促進和運用績效評價係統時，如果個人沒有做出承諾並且缺乏模仿的意圖，那麼，評價係統和更大的績效管理係統（隸屬於評價係統）就會像紙牌搭成的房子一樣容易倒塌。
許多係統——或者更精確地說是許多評價文件或表格係統——必須包括所需技能的清單，以及填寫個人或團隊的共同目標的空格。在下一章中，我將討論技能的問題，特別是領導技能。現在，讓我們考慮如何評價人們是否已經達到目標的問題，以及我們是否應該努力地去做更多的事情。舉例來說，我們是否應該把績效和報酬或其他的獎金相聯係？我們是否應該把績效和提升或提升的建議相聯係？我們對於不滿意的績效能做些什麼——支持它還是減薪？
我認為，答案在很大程度上依賴於組織複雜的層級結構以及管理水平，尤其是人力資源管理係統（HRM）。組織所有層級的人都能理解並能接受簡單的評價係統，這能增加組織的價值，並能對個人和組織的發展做出貢獻。即使是在最成熟的組織中和處於發展階段的組織中，這也是事實。相反，一個過分複雜、容易誤解或危機重重的績效評價係統肯定存在負麵影響，並且會阻礙目標的實現，由此導致的結果是，組織將麵臨名譽掃地的危險，並將會給其他的績效管理係統帶來不良影響。所以，首要的信息是：“使它保持簡單（Keep it simple） ！”巴卡爾也是這樣倡導的，他對純目標體係的橫向指標和縱向指標進行了比較，以試圖把結果、衡量結果以及改進結果同工資和其他動機聯係起來，但這樣做總是困難重重。然而，試圖對技能、衡量技能以及改進技能的相關流程進行獎勵則更為困難。試圖使這兩者結合起來是一個危險的舉措，如果一旦如此行事，你就不能脫身。我對此的忠告是，不要去嚐試！
我所倡導的是，如果你正在設計一個新的評價係統，或者已經設計出來，那你就應該想到，該係統要由三個部分或者可能是四個部分組成。我所建議的這些部分不會很複雜，相反，領導者將會使它簡化，並使其在所有方麵更容易掌握——這是大多數評價係統所迫切需要的！
1．準備
如果員工和評價經理能抽出一些時間對評價會議進行適當的準備並進行思考，這顯然是很有用的。我相信，如果事先沒有設計好結構的話，評價工作無疑就成為一個被雙方推卸的任務。因此，製定一個文件是有好處的，此文件是績效評價表格的第一部分，並能夠了解參與者先前的想法和偏好。因此，準備工作應該提供一個章節，此章節能從雙方的角度記錄思想和建議，即有關個人的目標、優勢以及要改進的領域、培訓和發展的需求或期望以及未來的渴望。如果有一個建議被采納，那就沒有必要把它作為文件或者電子記錄的形式保存下來。
2．績效契約文件的下一個部分應該列出目標，而這些目標是由各部門所製定的，並且該目標也應該是“SMART”。列出六個目標大概就足夠了。有些目標為什麼不應該作為團隊的目標，這其中沒有什麼理由，團隊目標的製定是基於個人期望所做出的貢獻。其中心要點是，盡管這些目標在許多情況下是由管理者或評價人員起草，但該目標的確定應該得到勞工雙方的一致同意，這是由於任何目標或潛在的衡量指標都和勞工雙方有著緊密的聯係。這個被認同的清單就構成了績效契約的主要部分。在合法的情況下，該清單甚至可能會形成一個績效契約。在眾多高層管理者對績效契約負有完全責任的情況下，該契約就是合法的，或者在契約的基礎上來雇用員工（譬如，為了繼續運作一個項目），它也是合法的。在這些情況下，績效契約很可能就成為合法雇用合同的一部分。
績效契約也應該為已記錄的契約提供相關的培訓和發展。這不僅僅有助於激勵員工，而且能使他們確信，他們個人的發展對企業來說至關重要，績效契約還提供了預算和計劃方式來節約契約成本，並且有助於確保整個評價過程被視為是必要的發展過程。
3．績效回顧文件的這一部分就應該召開總結會議，時間一般定在評價過程的中期（通常是六個月），而評價過程通常要把計劃和實際運作聯係起來，這就給勞工雙方提供了機會，以此評價最初認同的目標是否仍然是相關且及時的。如果不相關並且已經過時，那就要對它們進行修正或者對其補充新的內容。任何被提議的培訓和發展是否被執行？產生了什麼效果？是否需要記錄？這就提供一個機會去監控和評價，員工是否感覺到他們從這些培訓和發展中獲益，而且，在技能和績效得到提高的情況下，培訓是否合適且節約成本。