最好的領導者是這樣的，他們樂意幫助員工發揮潛能，以使員工最終在知識和能力上超過他們。
弗雷德·馬斯科（Fred A．Manske Jr）
定義
在最後一章中，我將介紹用於評價管理者的思想，這和領導技能指標是相對的。技能是一個描述持續性的單詞——在此包含了技巧和能力。在達到全能的過程中，技能被分為不同的階段。事實上，一個人可能會認為，在需要努力的許多地方（如果不是全部），沒有“全能”（fullycompetent）的領域，因為隨著時間的推移，總是存在需要改進的空間，並且我們對技能的觀念也會隨之而改變。運動員不斷地創造新的世界紀錄，這個不可改變的激動人心的過程就表明了這一點。一些定義表明，技能這個單詞本身就暗含著人們企圖掌握所需的技術水平以實現目標。舉例來說，如果我們把某人描繪為一個有技能的領導者，那麼，幾乎就可以把這種描繪視為“蒼白無力的讚揚”（damning with faint praise）。為什麼不說成是一位全能的領導者、高效的領導者、給人以深刻印象的領導者，或者是一位卓越的領導者呢？除非你這樣描述是為了使描述更為合理。
但這是語義學的問題。在過去的10年中，整個行業由於技能的提高而迅速成長，大多數人力資源專家至少知道他們所定義的關於“技能”的含義。事實上，他們都不會孤立地理解這個詞，也許是因為技能在過去的意思就有點模糊，並且也容易和技巧和能力相混淆。在處理舊的、以前不可解決的關於衡量和評價培訓有效性的問題時，所取得的最大的進步就是超越常規。事實上，定義和描述技能水準（在具體的環境下）被證明是可能的，然後，繼續鑒別可驗證性的指標並為證據提供例子，即一個人需要這些證據來證明要達到的水準。結果，所產生的真正的實踐學習能有效地應用到工作中，對此抱有信心最終就會導致設計職業培訓是可行的。這和簡單地建立理論知識體係是不同的。在考試過程中，一些學生比起其他學生能更容易做出反饋。當然，現在對於理論知識的需求和以往一樣，但在更寬鬆的環境下教授和學習理論知識時，理論知識很可能就會得到更多的保留和運用，而寬鬆的環境對於支持實踐和經驗是非常必要的。
案例教學
哈佛模式成功地廣為流傳就在於商學院采用了成功的案例教學。它已經從根本上改進了傳統的“粉筆和說教”（chalk and talk）的大學教育模式，實際上，它用“運用”取代了“純”理論知識。案例教學的好處在於幫助學生做到理論聯係實際，然而，他們仍然試圖去分析並提出有關別人實踐的建議。我總是感覺到，這有點相似於讓一個團隊在兩張桌子之間用卡片和回形針搭一座橋。對這座橋進行分類通常是個麻煩的過程，並且還要檢查一下在建橋的過程中是否運用了合理的工程學知識。建橋的人通常在看到示範以後才能取得成功，這也和在空中飛行一樣。麻煩的事情是，如果在堆砌過程中整座橋坍塌了，那隻會帶來一點小小的痛苦。失敗的代價並不是很高，因此，也不會引起密切的關注或者嚴重的教訓。沒有人甚至會走過橋去看一下此橋是否為他們的目標服務。真正的案例教學要求學生全身心地投入，並要求他們把所學的知識（也可能是他們所組成的團隊）應用到工作崗位中真正的管理或領導問題中去，或者把所學的知識應用到要求他們找出問題的任務中去，這些問題需要創造性的解決方案和工作計劃，當然，這些解決方案和工作計劃是很有價值的。
外部發展
在上個世紀80年代，運用外界的力量來進行管理的潮流出現了。不幸的是，這種潮流明顯地具有潛在的商業利益，少數善於尋找外部機遇的人獲得了這種商業利益，並宣稱能夠培育管理者——或者甚至是領導者，結果，這種外部發展理論就聲名狼藉。我說這是不幸的，其原因在於，我認為這種類型的培訓能夠讓管理者學到更多的東西，特別是對於領導者而言。那些利用外部力量、追求外部效應的管理理論發展專家運用外部發展理論來提高實踐經驗，並減少所麵臨挑戰的威脅性，這種方式通常是強有力的。在這樣的情況下，就不會發生以下情況，即參與者因不能勝任工作而產生恐懼心理，他們不能自我超越，產生局促不安的心態，或者感受到威脅。有意義的討論將在每一組完成任務以後被舉行，並且該討論還被那些知識豐富且與工作場所密切聯係的人們所推動，而討論的內容是關於不同的挑戰是否健康、明智、範圍是否大或係統是否相關。