然而，讓我在此再提出一個忠告。我提議，傑出模型最基本的運用是作為戰略發展的一個工具，我還要說的是，在許多組織中，傑出模型在評價、記分以及製定基準方麵的更流行的運用是其次的。我認為，傑出模型同樣可以應用到技能或能力框架中，不管對於領導或任何其它的工作水準都是適用的。我們甚至還要認識到，一個合意的、或者日益需要的一組技能將用來支持和協調個人的發展、績效管理以及計劃係統的持續發展，並且鼓勵人們理解這些技能如何指引通往高績效的道路，所有這些認識將對任何組織產生深遠的影響。在試圖找出對每個技能的明顯要求時，沒有必要去嚐試職業資格認證的道路，這會使人停滯不前。分析不是戰略，並且分析也不是把戰略變成行動的方式。
多重能力
我們已經看到，某個優秀而又靈活的人有時會脫穎而出，他們被證明有著正確的領導能力，當然，要在恰當的時間和地點範圍內正確地定位自己時才會產生正確的領導能力。我們已經看到，現在我們所看到的要成為21世紀有效的組織領導所必備的品質有別於前幾代人所接受和倡導的領導品質。然而，被看作是“令人欽佩”的個人品質或許就是那些總被認為的領導品質，這是很有可能的，因為這些品質能反映個人最基本的道德觀念。正如瑪特（1999）在他所著書的序言中所說： “就像在旅行時能看到大自然的地貌特征，這不會減少再次看到這些地貌特征的愉悅感，這是旅行者幾乎不可改變的事實。”
我們已經看到，技能的混合模型是如何不幸地變得不“平常”，這是因為“普通管理”不需要這種全麵而又不普通的技巧，或者就像阿裏思戴爾·瑪特所稱作的“多重能力”。瑪特列舉了七種基本要素，把這七種要素綜合起來就會成為成功的領導。的確，他對它們進行因果關係的排列，以此表明每一個要素是如何影響其它要素。這些要素依次如下：
1．權力。
2．目的。
3．判斷。
4．係統思考。
5．心智健全。
6．更廣泛的知識。
7．有效的循環——這能使有遠見而又足智多謀的新一代領導者自然地脫穎而出。
假若存在著前所未有的需求，那麼，保持競爭力或競爭優勢就能給企業或組織的領導者在全球經濟一體化的環境下帶來新的希望，然而，也許被稱為“卓越”的領導可能會變為更為普通，這正如我在其他地方所說明的那樣。
卓越的領導應該在早期（管理者或者領導者職業生涯的早期）就被識別出來，並且能夠得到鼓勵和發展。卓越的領導需要得到更多關注的說法也是正確的。缺乏卓越也許就賦予卓越更多的額外價值，而這種價值會導致更認真而又不斷的努力來鑒別和培養卓越的領導。這種行為應該受到讚揚而不能被認為是古怪的、無人奉行的或者具有威脅性，在一些傳統的等級製度森嚴（有人把這稱為男權主義，而且這種組織的規模通常龐大）的組織中，這是事實，這些組織通常完全忽略或缺乏上述的能力或技能。
改變戰略上的兩難困境特納（Hampden Tumer 1990）建議，領導者所必備的一個關鍵技能就是有能力麵對戰略性的兩難困境。這似乎是合理的，並且也認識到一些兩難困境的邏輯關係，我們在本書中已經看到這些兩難困境，例如，同時管理績效和不確定性。特納提供了幫助管理團隊創造性地做出決策的各種不同方法，並且他還把這個過程總結為下麵的七個步驟：
1．引出兩難困境。從兩難困境的“犄角”（homs）中識別矛盾的對立兩方，舉例來說，成本和質量的對立，或者地方政府與中央政府的對立。特納建議，幽默在此過程中可能是獨一無二的財富，因為對於一些公司來說，承認兩難困境的存在似乎是很困難的。