績效考核的目的是使所有人都能最大化地發揮主觀能動性，而部門和員工的工作能力各異，不能“一刀切”地製定絕對化的績效指標，而要製定多元化的考核指標。
某企業為了完成銷售指標，向銷售部門下達了死命令，在年度績效考核中，對銷售人員設定了“生死線”：完成任務重獎，可獲得相當往年三倍的績效獎金；完不成任務則顆粒無收，一分錢獎金也沒有。同時，為了防止個別區域拖後腿，營銷中心在設計績效考核指標時，在公司要求的基礎上還加了一個條件：各大區隻有實現30%的業績增長才能獲得獎勵。
調高績效考核目標後，銷售人員感到壓力特別大，大多數銷售人員都頗有意見。在任務指標方麵，營銷總監沒有絲毫妥協。於是，新的考核製度在銷售部門開始實施了。
營銷總監本以為重賞之下必有勇夫，沒有壓力就沒有動力，高任務指標一定能促使銷售人員實現較高的銷售業績。然而，事實與營銷總監的想法背道而馳：一年下來，公司的銷售業績非但沒有增長，反而下滑了10%。營銷總監百思不得其解，他不明白為什麼自己煞費苦心地為下屬爭取重獎，大家反而毫不領情。
原因是過猶不及。如果企業為員工製定的績效考核目標越高，員工便越可能實現較高的工作業績，那麼，成為卓越的企業也就不是一件困難的事情了，隻要人為拔高任務指標就萬事大吉了。
當員工覺得自己的付出沒有得到足夠的回報時，他們往往會有三種做法，每一種都將給企業帶來巨大損失。
一是變相怠工。員工內心有一個小算盤，覺得自己吃了多少虧，便偷多少懶，用工作時間找補回來，在工作時間不履行工作職責，或者上網，或者發呆。企業雖然節省了獎金，卻支付了較高的管理成本，得不償失。
二是尋找隱性收入。當績效激勵不足時，員工為了獲得心理平衡便會千方百計地尋找隱性收入--廣告費、進店費、差旅費、電話費，甚至小到買一支筆、印製一個條幅都會有人打主意，企業費用比以前明顯增多，而且個別現象可能變成普遍問題。
三是優秀員工“跳槽”。如果企業加大了員工的工作量，員工卻沒有獲得相應的績效獎勵，一些優秀的員工便會選擇離開企業，甚至發生集體“跳槽”。繼續招聘新的員工，企業要付出不菲的培訓費用和時間成本。
績效考核並不是越苛刻越好，如果企業希望通過績效考核占員工的便宜，往往難以心想事成。上述案例中，企業的績效考核製度便存在這樣一個問題，苛刻的績效考核製度本想毫無成本地掠奪員工的利益，結果卻對公司的銷售業績產生負麵影響。
（第256堂）不要過分強調考核目標的明確性。
管理箴言。
過分強調考核目標的明確性，尤其是強調員工個人考核目標的明確性，往往會促使員工尋求簡單易行的目標，鼓勵員工的投機行為，最終降低企業的績效。
管理者在製訂績效計劃時，總是希望把所有考核的東西都考慮進去，讓大家遵照執行。認為這樣是最為公平的，而且企業可以對工作進行把控。但是，在實際工作中，有計劃但更有變化，目標無彈性設計時，往往會使員工不去作額外的努力。
以某企業為例，企業建立了相對規範的績效考核製度，目標也是層層分解到部門和個人。其中，要求銷售部門下訂單，必須留出60天的生產期。因為按公司實際情況，交貨期最少也要60天。一天，銷售部門接了一個緊急的訂單，交貨期隻有50天，但這是一個非常重要的客戶，如果不接單對企業的影響會很大。可在訂單評估時，生產部和采購部說什麼也不同意接這個訂單，他們的理由很充分，一是公司有製度，二是確實有實際困難，如果做不到還會被扣分。鬧到最後，總經理出麵，答應這個訂單不列入考核之後，各部門才同意接下訂單。最終，生產部通過極大的努力按時完成了訂單。
企業過於依賴目標對員工進行管理，根據目標完成情況兌現獎懲，就難以引導員工設置更有挑戰性的目標。企業會發現，在和員工討論目標標準時，員工總是強調可能的困難，不願意接受更有挑戰性的目標。管理者也盡量爭取給自己和下屬設置更容易實現的目標，而不是應當爭取的業績。
業績指標的設定應盡可能量化和明確化，但不能為量化而量化。在設定績效指標時，越是高層越能體現總體績效，他們的指標應該是量化的、明確的，甚至可說是硬性的。因為，他們工作的產出，就應該是最終的結果。但是，對於一些基層員工，他們的工作沒有明確可見的結果，相對而言，一些關鍵的行為表現對公司更有意義。對於這類基層員工的評估，就可以表現出一定的主觀性，就可以是量化指標和非量化指標的結合。這樣就可以解決“過分強調目標明確性”的問題，通過定量與定性的結合，鼓勵員工的長期行為，鼓勵員工的額外勞動。
（第257堂）不僅要考核結果，也要考核行為。