隨著對公司價值以及價值評估認識的不斷深化，公司價值評估已不僅僅是對公司價值創造預期結果進行度量，更是分析公司在價值創造過程中的有關信息、管理公司價值創造活動的重要手段和途徑。進行公司價值評估需要分析公司的價值活動以及影響公司價值的諸多驅動因素，通過價值評估可以進一步明確公司的哪些活動創造價值，其創造的價值有多大，哪些活動不創造價值或損害企業的價值，其損害的價值有多大。如此分析，不僅可以促進對公司價值的管理，而且使得價值評估的結果更為客觀、準確。因此，價值創造與價值評估是一種動因與結果的關係。對於價值創造活動的管理（即價值管理）與價值評估息息相關：價值評估服務於價值管理，缺少了公司價值評估，進行價值管理就缺少了賴以決策的信息基礎。本節從公司價值創造中的戰略規劃、財務控製、績效管理，以及投資者溝通四方麵介紹公司價值評估與公司價值創造的緊密聯係。
3.3.1 基於價值評估的戰略規劃
戰略規劃應以公司價值創造為核心。首先需要從戰略分析開始，也就是要以價值評估的視角來分析公司現有戰略是否能夠帶來公司價值的創造。如果不能，則需要以價值評估為重要的工具來構建一個新的替代戰略。如果公司現有戰略能夠實現公司價值創造，那麼就需要通過價值重組分析和價值鏈優化來為公司持續進行價值創造提供保障。公司價值評估活動一直嵌合於價值重組分析和價值鏈優化之中。通過價值重組分析可以尋找到公司內部的重組機遇，發現價值創造的可能途徑。價值鏈優化是在重組分析的基礎上，識別出增值流程與非增值流程，並提出優化的策略。
1.戰略分析
公司現有戰略是否成功、有效，關鍵在於該戰略能夠給公司帶來價值的創造。
評價公司現有戰略能否實現公司價值創造，可以借助邁克爾·波特所提出的“行業吸引力-競爭地位分析模型（MA-CP模型）進行分析。
在行業吸引力分析模型中，影響行業吸引力的因素包括外部環境力量和行業內部力量。外部環境力量包括政府管製、社會環境、科技環境、全球化，以及經濟形勢，而行業溢價（投資收益與資本成本間的差額）則是由五種行業內部競爭力量所決定的：兩個來自於縱向的競爭（買方的議價能力和賣方的議價能力），另外三個則是來自於橫向的競爭力量（替代產品的威脅、新進入者的威脅和原有同業公司的競爭）。上述的內外部影響因素相互作用，共同決定了公司在某一時點、某一行業的吸引力。行業吸引力代表了該行業的價值創造潛力。行業價值創造潛力對公司價值創造有巨大影響，處於上升行業的公司。創造更大價值的概率就大，即使其在該行業中經營一般，也會由於該行業的上升而獲益。相反，如果處在一個下降的行業，公司創造較大價值的概率就小，要創造與上升行業中相同的價值，必須付出更多的努力。
波特的行業吸引力分析模型另外，要想提高公司價值創造的潛力，還得關注公司在所處行業中的競爭地位。隻有占領一個恰當的競爭地位，才能輕鬆麵對來自於客戶、供應商、替代產品以及同業公司的負麵影響。在公司業務層麵上，波特發現了兩種獲得和保持這種競爭地位的一般性策略，它可以使業務麵臨的市場競爭強度較小。這兩種一般策略是：①在某些關鍵特征上使產品差異化；②取得相對於其他競爭者的成本優勢。將這兩個競爭手段和業務單位的戰略目標結合起來，就形成了著名的一般競爭戰略。
戰略範圍廣泛（全行業）狹小（僅為部分）競爭優勢的來源具有顧客認同的獨特價值成本最低全麵差異化總體成本領先部分差異化部分成本領先圖3-4波特的一般競爭戰略模型基於價值評估的戰略分析，就是要識別、評估和采納那些能夠使投入資本收益率超過資本成本的戰略，並且在盡可能長的時間裏創造並保持競爭中的優勢地位。
戰略分析首先是確定公司現有戰略的價值和所有競爭優勢的來源（如產品差異化、低成本、定價策略、市場狀況等），之後需要確定是否應該采用替代戰略（或戰略組合），而采用替代戰略的前提是替代戰略能否夠帶來更高的公司價值。在戰略分析的這個過程中，需要掌握公司運營的狀況、戰略特點，尤其是公司價值變化等有關信息，而價值評估正好能提供戰略分析需要的諸多信息。通過價值評估與戰略分析，可以增加對公司內部和外部信息的了解，並且把這些信息轉化成包括經濟、市場以及財務策劃等在內的規劃，確保公司的資源能夠恰當地運用於有競爭優勢的領域裏。公司戰略與公司價值創造緊密相連（如圖3-5所示）。良好的戰略設計決定了企業基本的價值創造模式，決定了企業寶貴的資源分配，從而決定了企業長期獲取現金流量的能力和保持長久競爭優勢的可能性。公司決定從事的經營活動在一定程度上也影響融資決策，進而影響資本成本。公司戰略與公司價值的現金流量、資本成本和競爭優勢期間等價值驅動因素息息相關，而且該影響是長期的。
A。價值創造潛力極大（很高的可持續利潤和增長）。戰略：提高利潤和擴大市場份額。
B。價值創造潛力較高（保持正溢價）。戰略：選擇性增長。
C。價值創造潛力較低（取決於可持續現金流的狀況）。戰略：重視現金流並關注溢價。
D。有毀損價值的危險（很低或負的溢價）。戰略：改變戰略或競爭地位。
E。毀損價值（溢價為負）。戰略：除非競爭地位可以改善，否則應將其剝離。
2.價值重組分析
在進行戰略分析以後，公司管理者需要從公司價值重組的角度來分析公司價值創造的能力。公司可以從六個方麵進行價值重組分析。首先要了解公司目前的市場價值，然後評估公司的現有價值以及在內部改進、業務出售、價值增長、財務改進能夠帶來增值等情況下公司的潛在價值。所有這些價值與公司的市場價值相比，就能估計出在經過徹底重組後投資者可能得到的收益，就能對公司的業務狀況以及價值創造的可能途徑有清晰的認識。
價值重組分析六角形公司首先要對各個業務單元進行評估，這種評估是以預期的未來現金流量為基礎的，然後對每個業務單元的資本成本進行估算，區分出核心業務單元與非核心業務單元。核心業務單元即創造價值和現金流量最多的單元。需要確定該業務的關鍵績效指標，促進業務的增長，並在業務下滑時為創造價值而進行管理。經過內部改進，潛在的內部價值會有所提高，接下來要做一些外部改進，比如出售一些不景氣的，非核心的業務。不景氣的業務單元有可能正在毀損核心業務單元創造的現金流量，將其出售，公司價值會立即得到提升。接下來，公司就可以尋找新的增長機會，這些新湧現的機會必須能為公司的未來發展提供動力，同時也有利於現有業務的擴展。這些業務即使沒有產生正的現金流量，但也可能已經有了一定的客戶資源和營業收入。最後，公司要尋求財務改進，即優化公司的財務結構。若公司能產生大量而穩定的自由現金流量，不妨嚐試增加負債比例，以充分利用舉債籌資的稅收優勢，為實現價值最大化目標而努力。
利用價值重組分析圖可以尋找到公司內部的重組機遇。這種以價值為核心的做法要求管理者更好地了解公司的能力、資產以及這些能力和資產在哪些業務中最為寶貴，要確保在圍繞這些能力製定行動計劃前，充分認識這些能力在提高利潤率、增長率等方麵能起到的作用，即為創造價值提供多大的可能性。
各業務單元的管理者也需要把關注的焦點集中在他們所經營的業務的關鍵績效指標上——是數量的增長？利潤的提高？還是資本的利用？每個人都習慣於注重利潤的提高，但在未來，真正重要的是價值及投入資本收益率的增長。這就意味著有時要放棄過去大家都習以為常的經濟增長，要開展具有長遠意義的研發或廣告宣傳活動。這可能會導致目前的收益降低，但會使公司長期地創造價值。