由於交易都包含一係列複雜的操作過程，所以交易可以看成是一門藝術。關鍵是要記住，交易的目的要非常明確。當買者或賣者得到自己想要的東西時，企業發展的成功可能性就會增大。
但企業最後成功與否，還要由企業自身所決定。由於在過去的20年裏，資產在業主的手裏倒來倒去，很容易讓人將交易當成目的。如果你買下一家公司，即使價格非常合算，但最終你必須去經營管理才行。
具體到許多搞好的或是搞砸的交易，有時還要看你如何對待公司的員工。在大量的企業收購交易中，員工一直被認為是一項大宗開銷，如果考慮到節省開支的話，大規模的裁員就被許多收購者看成是一種積極措施。裁員確實幫助克爾伯格·克拉維斯·羅伯茨公司用西夫緯賺錢，但也付出了沉重代價。公眾媒體的負麵報道改變了克爾伯格·克拉維斯·羅伯茨公司後來的做法。（參見第3章對該交易的描述）
許多成功的交易並沒有把員工當做開支來削減，他們之所以成功是因為充分利用員工當家作主來改善經營。克爾伯格·克拉維斯·羅伯茨公司的另一次交易，即在收購勁霸電池公司過程中，將大量的產權分攤給員工就說明了這一點。克爾伯格·克拉維斯·羅伯茨公司的並購交易都包含員工持股的成分，但在收購勁霸電池公司時，員工持股普及到了普通員工一級，而不像往常那樣，隻將產權集中在幾位高層管理人員手中（當然在這起收購中，高層管理人員中產權也占一大部分）。由於員工受到鼓勵，資金流量增加了20％到50％，使這筆交易成為克爾伯格·克拉維斯·羅伯茨公司有史以來贏利最多的一次交易。
戈登·凱恩將7家化工產品企業收購到凱恩化工產品公司名下，在員工持股機製中走得更遠，產權分配普及到了幾乎每個員工。這些雇員幫助凱恩大幅度地削減了開支。隨著化工產品周期性的變化，所有員工都賺到了大錢。90％以上的普通員工參與了員工持股機製，一年每人至少得到了10萬美元。
通過凱恩化工產品公司和艾威斯公司的運作（參見第5章）例子可以看出，員工持股機製對員工和業主都有利。但員工持股機製也容易被濫用，威斯利公司將員工持股機製作為一種資產出手的手段，來清理收購的席夢思床墊公司。盡管威斯利得到很可觀的收益，但它後來在四種不同場合將其部分收益退回。
交易失敗還有可能是沒有善待好員工以外的相關人物。萊曼家族靠大舉借債建立了地產王國，本應該和他借到200億美元的銀行家關係融洽，但萊曼家族的成功使其與銀行家們產生隔閡，他們不再關心萊曼家族的生存和發展。銀行家們爭著向萊曼家族貸款時，他們就以傲慢的態度對待這些銀行家。當萊曼家族要在倫敦附近實施龐大的加納利碼頭工程時，經濟形勢開始對他們家族很不利，但保羅·萊曼仍然像往常那樣對待這些銀行家。因此，銀行家們隨即將萊曼家族趕出了這項工程的建設，並且使他們的企業奧林匹亞一約克公司陷入破產。
德崇證券公司的破產也算是得到了同樣的報應。盡管德崇證券公司不是本書談到的交易中的主要參與者，但它至少為本書描述的五宗交易提供了資助，此外作為杠杆收購的先驅，德崇證券公司造成很大影響，使其他企業卷入了資產交易，並導致了本書描寫的幾起著名的交易的失利。
很明顯，德崇證券公司終結是始於邁克爾·米爾肯受到指控。
德崇證券公司首先試圖逃脫，但還是決定支付大筆罰款來了結對自己的指控。當它在經濟狀態不佳時，沒有任何銀行或是政府機構來保護它。J.P.摩根曾經想辦法向那些暫時境狀不佳的金融機構伸出救援之手，以結束1907年的經濟恐慌。但現在與其相反，沒有任何人想挽救一下德崇證券公司。因為其他公司認為德崇證券公司得誌時，極力避免讓他們參與交易、分享交流經驗。
當形勢發生變化後，美國金融界無人願意站出來幫德崇證券公司一把，許多企業甚至看到德崇證券公司完蛋而感到幸災樂禍。
戈登·凱恩收購凱恩化工產品公司（1987年）
人們稱戈登·凱恩為化工企業杠杆收購的先驅者。作為一位杜邦公司的終身行政管理人員，他在退休後兩次重返工作崗位並且帶領員工買斷化工產品企業。凱恩的收購程序並不複雜，都是從他將近50年職業生涯中學到的交易真諦。