我集中兵力為一處，敵分散兵力為十處，這就形成局部的以十攻一的態勢，那麼，我方兵力眾多而敵人就兵力寡少了，能以眾多兵力對付寡少兵力，與我交戰的敵人就陷入困境了。
孫武分敵於十處，形成以多打少的局麵，最終能獲勝。對於企業而言，對市場進行細分，發現市場空白點和新的商機，從而為自己贏得發展空間。
市場細分是根據顧客需求的不同，將整個市場劃分為若幹個分別由相同需求的顧客組成的較小市場的過程。也就是說，市場細分是以顧客為對象，根據顧客需求的差異性把市場分為若幹個顧客群體，每個顧客群體就組成一個細分市場。細分市場內的顧客有很多類似的消費行為和習慣，相互之間的需求差異是微小的。而在不同的細分市場內，顧客需求的差異則是很大的。
需要注意的是，市場細分的對象是人，而不是物。這裏的市場是指顧客、指消費者、指購買商品或服務的個人和集體。市場細分與按照交換內容、交換方式、經營區域、商品類型等為標準劃分的市場類型是不同的。
市場細分的目的是要在商品近似、對手如林的市場中為自己企業的產品尋找到一個成長壯大的空間。
中國飲料市場的巨大潛力曾經吸引了眾多國際和國內飲料企業的加入，可口可樂、百事可樂、康師傅、娃哈哈、農夫山泉、健力寶等紛紛殺人果汁飲料市場，一時間群雄並起、硝煙彌漫。
這時候品牌競爭往往表現得不夠明顯，競爭一般會表現在產品、質量、價格、渠道等方麵，有人稱之為產品競爭時代。比如說，當企業把市場分割為中老年人、青年人以及兒童等幾個目標細分市場時，人們都能形象地知道這些細分市場的基本特征。由於這種“分類”方法簡單、易於操作、費用低，大部分企業都可掌握且樂於采用。但隻有在市場啟動和成長期的恰當時機率先進行廣度市場細分的企業才有機會占有更大的市場份額。
正當眾多的企業因對市場細分認識不足，還隻是停留在靜態細分的水平上，仍在紛紛采用價格戰和增加廣告投入等常規方法進入該行業搶奪市場時，統一、可口可樂等公司卻是從消費者的角度出發，以動態市場細分的原則（隨著市場競爭結構的變化而調整其市場細分的重心）來切入和經營市場。
1999年統一集團開始涉足橙汁產品市場，它通過深度市場細分的方法，選擇了追求健康、美麗、個性的年輕時尚女性作為目標市場，首先選擇的是500mL、300mL等外觀精致適合隨身攜帶的PET瓶，而賣點則直接指向消費者的心理需求：統一鮮橙多，多喝多漂亮。其所有的廣告、公關活動及推廣宣傳也都圍繞這一主題展開，如在一些城市開展的“統一鮮橙多TV-GIRL選拔賽”、“統一鮮橙多陽光女孩”及“陽光頻率統一鮮橙多閃亮DJ大挑戰”等，無一不是直接針對以上群體，從而極大地提高了產品在主要消費人群中的知名度與美譽度。在2001年統一僅“鮮橙多”一項產品銷售收入就近10億元，在競爭激烈的飲料市場上取得了優異的銷售業績。再看可口可樂專門針對兒童市場推出的果汁飲料“酷兒”。
“酷兒”卡通形象的打造再次驗證了可口可樂公司對品牌運作的專業性，相信沒有哪一個兒童能抗拒“扮酷”的魔力，年輕的父母也對小“酷兒”的可愛形象大加讚賞。
同樣是“細分”，但在市場的導入期、成長期、成熟期和衰退期，不同的生命周期卻有不同的表現和結果。許多企業在進行市場細分時往往容易陷入認識的誤區，即不管市場所處的競爭結構和環境，隻對市場進行靜態的淺度細分，而當市場的競爭結構發生變化時，仍然使用原有的市場細分方法，從而喪失了很多市場機會，甚至丟失已有的市場份額。