不了解對手而了解自己，獲得勝利的幾率是50％。
知己而獲勝的主要原因是了解自己的長處和優勢，從而發揮長處、集中優勢兵力戰勝敵人。對於企業管理者而言，知己之長，能夠使自己找到銳利的進攻之矛。
作為企業管理者，在商業競爭中，應該把主要精力放在自己的優勢上，而不是花費精力來補自己的短處。對於企業不太擅長的領域，盡量避免花費力氣，因為要從“不太勝任”進步到“馬馬虎虎”，其中所花費的力氣和功夫，要遠多於從“一流表現”提升到“卓越優秀”。
1981年，通用電氣旗下僅有照明、發動機和電力三個事業部在市場上保持領先地位。2001年，傑克·韋爾奇退休時，通用電氣已有12個事業部在各自的市場上數一數二，如果它們能單獨排名的話，那麼，通用電氣至少有九個事業部能入選500強企業之列。這是傑克·韋爾奇推行“數一數二”戰略的輝煌成果。
1981年，傑克·韋爾奇上任後，開始不斷向投資者和下屬宣傳他的“數一數二”經營戰略。他認為，未來商戰的贏家將是這樣一些公司：“能夠洞察到那些真正有前途的行業並加入其中，堅持要在自己進入的每一個行業裏做到數一數二的位置——無論是在精幹、高效，還是成本控製、全球化經營等方麵都是數一數二……80年代的這些公司和管理者如果不這麼做，不管出於什麼原因——傳統、情感或者自身的管理缺陷——在1990年將不會出現在人們麵前。”
“數一數二”戰略剛開始推行時並不被人們理解。在20世紀80年代，企業隻要有贏利就足夠了。至於對業務方向進行調整，把那些利潤低、增長緩慢的業務放棄，轉入高利潤、高增長的全球性行業，這在當時根本不是人們優先考慮的事情。當時無論是資產規模還是股票市值。通用電氣都是美國排名第10的大公司，它是美國人心目中的偶像。整個公司內外沒有一個人感覺到危機的到來。
但當時美國的市場正被日本一個一個地蠶食掉，包括收音機、照相機、電視機、鋼鐵、輪船以及汽車等。通用很多製造業務的利潤已經開始萎縮。
韋爾奇接任通用公司CEO的時候，通過雷吉·瓊斯的介紹，韋爾奇和德魯克見了麵。德魯克問道：“你打算對這家企業采取什麼措施？”問題十分簡單，也非常深刻，發人深省。
與德魯克的談話，使韋爾奇決心推行“數一數二”戰略。他的想法非常簡單明了，即一項業務必須做到“數一數二”，否則就“整頓，出售，或者關閉”。傑克·韋爾奇對“數一數二”戰略的詮釋是：“當你是市場中的第四或第五的時候，老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎。當你是老大的時候，你就能掌握自己的命運，位列其後的公司在困難時期將不得不兼並重組。”
在最初的兩年裏，通用出售了71項業務和生產線，回籠了5億多美元的資金。尤其是中央空調業務的出售，在通用員工中引起了非常大的心理震動。傑克·韋爾奇認識到：把通用的弱勢業務轉給行業優勢企業，兩者合並在一起，這對任何人都是一個雙贏的結局。