以我軍之嚴整，等待和對付敵軍之混亂；以我軍之鎮靜，等待和對付敵軍之喧嘩急躁。這是能夠掌握和控製敵軍將領心理狀態的將帥，所采用的治敵基本方法。
《孫子兵法》中“動靜之道”講述的是強迫自己靜下心來，以靜製動。“治”指治理，“以治待敵”指把自己這一方的內部治理好了好迎敵開戰。“嘩”指喧嘩躁動，“以靜待嘩”指調整到安靜狀態應對喧鬧的外部環境。
對於管理者來說，決策時也要懂得“動靜之道”，避免決策混亂。因為對於決策者而言，不能將眼光僅僅放在簡單解決問題的層麵上。倘若如此，那麼決策者將陷入無窮的具體問題中而無法自拔。混亂的決策往往會造成決策力量的分散，使管理者忽視重要的戰略決策。決策者應該擺脫“決策陷阱”，擺脫決策中的混亂局麵。不要迷信直覺，而是應該冷靜地分析現實、麵對現實。決策者需要明白，自己不是消防隊長，哪兒有火就要奔到哪兒，自己的職責就是防止火災發生，預防才是決策的初衷，而行動僅僅是在執行決策。如果決策者不能冷靜下來分析決策的前提和現實的可能性，那麼就談不上決策的有效性。
為了避免決策混亂，決策者首先應該對決策進行分類。要按照優先原則，確定哪些是必須解決的戰略決策，哪些是一般性的決策。決策者要高屋建瓴地理解企業發展所處的階段，明確未來市場的需要以及目前企業自身所具備的條件，然後全麵權衡利弊，從而理性作出決斷。
其次，必須防止決策中的隨意性，要盡量製訂決策計劃，既不能輕易決策，更不能輕易改變決策。企業的生存與發展，決策是主要因素，有時甚至是決定性因素。同樣的企業，同樣的條件，因為決策者決策風格不同，企業的經營情況就會出現明顯的差異。巨人集團的隕落充分說明了這一點。
巨人集團創始人史玉柱，有著傳奇般的創業曆史。通過廣告策劃，史玉柱用他的4000元錢迅速打開市場，並獲得了第一桶金。不久，史玉柱在珠海成立巨人高科技集團公司。巨人公司一開始就在電腦業運作，他們當時開發的漢卡比聯想漢卡還暢銷。隨著巨人的迅速崛起，巨人集團廣泛涉足其他領域。
1992年，巨人集團在國內電腦業所向披靡、占盡風光，同時開始實施多元化發展戰略，先後涉足金融、房地產、保健品、醫藥行業。1993年，在全國房地產熱的高潮中，巨人集團斥資上馬巨人大廈項目。起初，史玉柱打算蓋一幢18層的自用辦公樓。但是企圖在房地產業中大展宏圖的欲望使史玉柱一改初衷，設計一再改變，樓層節節拔高，由原來的18層增至38層。後來，當地政府的一些領導建議巨人集團為珠海建一座標誌性大廈。因此，巨人大廈又由原來的38層改為54層、64層，最後決定蓋個70層的大廈，預算也因此從2億元增至12億元。這個項目方案一改再改，完全由史玉柱一人決定，決策的合理性暫且不論，決策計劃隨個人意願而不斷改變，導致決策本身就存在盲目性。這種決策的混亂局麵，充分反映出中國民營企業決策機製的嚴重缺陷：沒有明確的決策目標，決策者個人的喜好和素質直接決定著企業的興衰存亡。在巨人集團的股權結構中，90％的股權由史玉柱個人持有，他不僅擁有所有權也擁有經營權。顯然，這種股權結構使決策者權力過大。因此，中國民營企業的脆弱性就體現在企業的一切問題由管理者決定。在關鍵時刻，管理者的一個決策就可能使企業進入危機四伏的境地。
巨人大廈的開發是一個混亂決策的典型之作，單憑巨人集團的實力，根本無法承接這項浩大的工程。然而令人瞠目結舌的是，巨人大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱競未向銀行申請過一分錢貸款，全憑自有資金和賣“樓花”的錢支撐。後來，由於資金不足，巨人大廈未能如期完工，已買“樓花”的人要求退款並賠償，由於巨人集團無力賠償直接導致了巨人財務危機的爆發。