往昔善於用兵打仗的人，首先造成本身不可戰勝的條件，布置妥當不被敵人打敗的態勢，保證做到不會被敵人戰勝；然後再靜觀敵情變化，等待可以出擊的機會，伺機戰勝敵人。
雖然《孫子兵法》通篇在講如何獲得全勝，但這句話極其務實地揭示了目標製定的首要準則，即目標必須是可以執行的。
管理大師德魯克說，目標必須是作業性的，即必須能夠轉化為具體的工作安排；目標必須能夠成為工作的基礎和獲得工作成就的激勵。
海爾，作為亞洲品牌500強唯一進入前十名的中國品牌。它是從一個“廢墟”上發展起來的民族企業，一個屬於中國人的自主品牌，僅用了短短20年的時間，就從強手如林的競爭環境中脫穎而出，率先實現了中國企業進軍世界級品牌的夢想。海爾用自身的發展曆程，描述了一個中國品牌在20年間被國際市場認可的神話。
1984年，海爾公司銷售收入隻有348萬元，資不抵債。海爾從幾百人的街道小工廠開始，到現在收入達到數百億元，是1984年的萬餘倍。海爾的成功見證了中國品牌的成長曆程。
“海爾在不到20多年的時間裏，能夠比較健康、快速的發展，主要靠創新精神。海爾價值觀的核心就是創新，世界名牌就是我們的目標。”海爾首席執行官張瑞敏如是說。
回顧海爾的品牌發展曆程，從1984年到1991年是第一階段。海爾當時的主打產品是冰箱，海爾希望通過冰箱這個載體，做海爾這個品牌。在這個環節中，海爾緊緊抓住質量與服務來滿足消費者的需求。在這個階段，有一個廣為人知的故事，就是1985年的“砸冰箱”事件，在張瑞敏的帶領下，海爾一共砸了76台質量不合格的冰箱，在許多海爾人看來，那錘子不僅砸在冰箱上，更砸在了海爾人心裏。
第二個階段從1992年到1998年，是海爾多元化戰略階段，主要走的是兼並重組的道路，海爾先後以“吃休克魚”的理論根據，兼並了18家虧損企業，這其中海爾主要投入的是企業文化。在這個階段中，海爾走的不是“東方不亮西方亮”的路子，而是要求“東方亮了再亮西方”，將一個行業做深、做透，再去做另一個行業，要體現一個企業規模的競爭力，給用戶提供一套家電完整的解決方案。
第三階段，海爾全麵進入國際化戰略階段。海爾希望將自己的競爭力、整合資源的能力擴展到全球，從企業的國際化轉變成為一個國際化的企業。
海爾創立國際品牌之路，總的原則是先有市場，後有工廠，先播種，再紮根方能開花結果。海爾在海外市場大多先進入空白市場，在取得當地大連鎖的認可後，就可以得到很多訂單，通過訂單可以實現設計、生產、銷售三位一體，從而從單純產品輸出過渡到品牌輸出。
張瑞敏認為，品牌的建設發展離不開企業文化，海爾的基因是創新，要把創新基因植入到每一個人身上。海爾文化最外層是物質文化，再往裏是製度文化，最核心的是價值觀，海爾的價值觀是創新，但如何創新，就要形成一個氛圍，使每個人具有這種文化。