通過仔細分析可以判斷敵人作戰計劃的優劣得失；通過挑動敵人，可以了解敵方的活動規律；通過“示形”，可以弄清地形是否對敵有利；通過試探性進攻，可以探明敵方兵力布置的強弱多寡。
古人作戰如此謹慎，仔細分析優劣，比較得失才進行試探性進攻。在現代企業運營中，同樣不可輕舉妄動。一些“短壽的企業”之所以失敗，大多皆因掉入冒進的陷阱。
1994年孫宏斌在天津成立順馳銷售代理公司，主要從事房地產中介業務，一年後將業務範圍擴展到房地產開發。2002年順馳首次異地開發房地產，由此進入快速發展階段。順馳的目標是成為全國房地產行業的No。1.
2003年9月，順馳在上海、蘇州、石家莊、武漢等地獲得開發項目。同年10月，第一個異地項目——“順馳·林溪鄉村別墅”在北京正式亮相。同年12月，順馳取得了北京大興黃村衛星城1號地的開發權。
2004年，順馳實現了100億元的銷售目標，同時開發了35個項目。經過發展，順馳成為中國房地產行業中極具影響力的企業，累計實現銷售收入近200億元。
但順馳良好的發展勢頭並沒有持續太久。2004年的瘋狂擴張導致其2005年的銷售收入必須達到100億元才能彌補現金流不足。不幸的是，2005年順馳隻有80億元的現金回款，資金鏈非常緊張。
與此同時，國務院為控製日益高漲的房價出台了一係列宏觀調控政策，順馳重點投資的華東地區深受調控影響。其中，華東的重點項目蘇州鳳凰城的銷售驟然下跌，每個月2億元的銷售任務幾乎沒有實現過，最差時每個月隻能完成1000多萬元，欠蘇州政府的土地款高達10億元。
麵對日益惡化的形勢，順馳開始自救。2005年11月，順馳大規模裁員，員工工資也改為一個季度發放一次。即便如此，也不能緩解資金緊張的局麵。2006年3月，孫宏斌在重新擔任順馳董事局主席後，立即改變順馳的管理框架，撤掉了各個區域的分公司，再一次大規模裁員，同時將一些項目轉讓給合作夥伴，以獲取資金。
在遭遇資金鏈困境時，順馳謀求的多渠道融資進展也不順利。2003年10月，順馳開始謀求上市。2005年上半年，順馳通過香港聯交所聆訊準備上市，但最終因市盈率過低，即使上市也無法實現募集資金的目的而放棄。上市失利後，孫宏斌又加緊在國內外進行私募。2005年10月19日，摩根斯坦利因無法接受順馳利潤率過低的現狀而放棄對其投資。此後順馳所進行的各種募集資金辦法也都不了了之。
2006年9月5日，順馳中國控股有限公司與香港上市公司路勁基建有限公司在香港正式簽約，以人民幣12.8億元出讓其55％的股權。2007年1月23日，路勁基建有限公司宣布再投13億元收購順馳近40％的股權，從而持有順馳近95％的股權，而孫宏斌僅持有5％的股權，曾經輝煌的順馳神話終告破滅。
如果當初管理者將目標定得更為務實一點，順馳也許會成為行業的第一名。與順馳不同的是，美的公司憑借謹慎的戰略目標，通過務實、有效的海外合作策略迅速崛起，逐漸成為了行業的領跑者。
2008年7月，美的電器與開利亞洲公司在廣州簽約，合資成立美的開利製冷設備有限公司。新公司初始注冊資本為2億元人民幣，美的電器出資1.2億元，持有60％的股份。