四、服務、品牌、文化的競爭是無限的。
比如，在商場或集貿市場上，一件普通的T恤衫大約能夠賣到20元左右，價格比較低；而在李寧專賣店，一件材質差不多的T恤衫大約可以賣到200元左右，價格比較高。試問，材質差不多的兩件T恤衫，20元普通牌與200元的李寧牌究竟哪一個銷售量更好呢？
毫無疑問，當然是李寧牌銷售得更好。因此，價格低的商品不一定好銷售；價格高的商品不一定不好銷售。
為什麼李寧牌T恤衫高出了普通牌T恤衫180元，材質差別又不大，反而銷售得更好呢？這是因為，普通牌的20元是商品品質的“價格”，李寧牌高出的180元，是商品品牌的價值。
又如，派克筆在初始時，是以高價格定位並獲得成功的知名品牌。但後來，某總裁上任後，開發了一批低價派克筆上市，結果使派克筆的品牌價值明顯下滑，造成了很大損失。
由以上兩個案例可知，在商品競爭上，核心的競爭力是價值，而不是價格。在市場上，沒有不合理的價格，隻有不合理的價值。
在資源的競爭中，以價格來競爭是“價格戰”，以價值來競爭為“價值戰”，價值戰與價格戰在市場競爭中要秉持兩個原則：一、價格戰的競爭，要視情況限製進行。
二、價值戰的競爭，可以無條件、無限製地進行。
價格涵蓋不了價值，但價值卻蘊涵了價格，如此說來，價值的競爭，本身已是“雙線”競爭，既有了“價格”，也有了“價值”。
關於技術品與藝術品：
如果企業走“價格戰”競爭的路線，必須要有三個前提條件：
一、低成本的優勢做支持；
二、廣大的低價消費群體做支持；
三、商品定位為“技術品”。
案例：特定條件下的價格戰勝利者。
企業走價格戰競爭路線，通常情況下是具有很大風險的，因為價格的競爭很容易與對手造成惡性競爭，而導致不斷壓低價格。最後，當商品的價格低於成本的時候，企業將無法繼續經營下去。不過，價格戰在特定條件下，卻往往會大獲全勝。，如格蘭仕、國美電器、神舟電腦等企業，都是采取低價戰略在競爭中獲得卓著成果的。這些企業之所以能夠在“價格戰”競爭中勝出，是因為它們沒有違背價格戰的三個前提條件。
第一，這些企業都在成本管理上付出了非常大的努力。
例如，格蘭仕的幾個副總竟然擠在一個小辦公室裏，且辦公室之簡陋，到了讓人難以置信的地步，如此可見其成本管理之一斑。
國美電器則是以大數額的采購量，來降低采購價格，從而成功地實現了成本降低。
第二，這些商品擁有大量的低價消費群體。
在低成本的低價格保障下，還必須要有廣大的低價格消費群體做支持，才足以使低價競爭奏效。低價格必然連帶著低利潤，而低利潤靠大數額的銷售量才能實現豐厚的利潤。格蘭仕、國美電器、神舟電腦，這些企業都是在低價的基礎上，實現了更大的銷售量，從而獲得了豐厚的利潤。若是商品的低價格並沒有大幅度地增加銷售量，那麼，低價格反而會給企業帶來經營危機。
商品在市場上已接近飽和時，或商品在市場上定位為高檔次時，即使把商品的價格降低，也難以實現理想的銷售業績。
例如，今天市場上的VCD，盡管價格已經很低，卻沒有了‘往日的銷售量。而當年的愛多VCD，在1996年12月份時，分析到VCD的高價格消費群體已接近普及，於是率先降價到1997元，此年銷售額從去年的2000萬猛增到2個億，次年春節再次降價到1280元，此年銷售額競飛增至6個億。同樣是降價，但在不同的時機，所收到的效果是截然不同的。
第三，這些商品定位為“技術品”。
愛多的降價能夠帶來如此巨大的銷售收益，貴在愛多把握住了兩點：