企業的“決策管理”，正是一套以“借力用力”為主導的係統決策流程。下麵來了解一下具體的決策方法。具體操作步驟如下：
第一，擴張參與決策人的範圍
在條件允許的範圍內，以企業最高決策者為首，盡可能地增加決策參與者人數，讓更多的人，提出更多的有效建議。（保密性決策例外）
除了本企業的決策參與人以外，可以向消費者、專家、合作夥伴等群體多渠道地征求建議。
第二，對決策群進行縱橫分組
把所有的決策建議人，先按著從高層到低層的次序進行縱向分組，如：高管決策組、中層管理者決策組、員工層決策組；然後，再將每個縱層橫向分組，如：中層A組，中層B組。最後，若幹組中的每組設組長，進行決策建議討論。（根據企業人數規模大小，可以適當增減討論組的數量）
第三，篩選決策建議
每組群策群力，形成書麵建議書，按規定格式，規定字數（字數盡量精而少）向規定部門遞交。然後，基層決策組向中層決策組遞交建議書，中層負責對建議書進行刪減，然後合並中層建議書一並遞交高層決策組；高層決策組對建議書進行再次刪減後，剩餘建議書，由企業最高決策者主持召開決策會議。
第四，最終決策
最後，由企業最高決策者，在諸多高管的決策建議中，進行最終決策。
另外，對於決策事件的討論，應本著利弊、內外、遠近等諸多因素進行陰陽兩麵的正反論證討論。
企業對於有決策貢獻的管理者或員工應給予獎勵，這樣既可以調動員工的積極性，還利於發現人才，同時保障了決策機製的良好運行。
企業的重大決策，最終要由企業的最高決策者作出。作為企業的最高決策者，僅僅具備自我決策問題的能力還是不夠的，更要有組織大眾來集體決策的組織能力與整合能力。一個人的智慧再高，充其量是具有了“深度”，但大眾智慧，更能體現出個人無法替代的“廣度”。
廣度與深度在一定的情況下，是可以互為因果的，深度可以擴充、駕馭廣度，對廣度具有“統帥”之功；廣度可以開拓深度、支持深度，對深度具有“根基”之效。
真！正的圓滿的智慧，其深度與廣度是互不可缺的，深度為廣度之“君”，廣度為深度之“臣”，“君臣”的完美結合才可以成就圓融無礙的智慧。對一個具有卓越智慧的領導者來講，已然具備了智慧的深度，但是智慧的另外一半——廣度，必須要從大眾那裏來補足。因此，企業中最明確的決策，應來自於領導與大眾的最完美結合。
牛頓說：“如果說我比別人看得更遠一些，那是因為我站在了巨人的肩上。”企業中的決策也是同樣的道理，如果說誰的決策更加周詳、更加正確、更加有可行性，那是因為決策者是站在了大眾的智慧上，大浪淘沙、粗中選精，從而做出的英明決定。
三個中心指向的“扁平化”戰略管理
戰略管理的靈魂是“方向”；“戰術管理”的核心是“方法”。
以方向為管理的“靈魂”戰略管理的靈魂是“方向”，因此，戰略管理是遵循“方向”來進行管理實施的。而戰術管理（常規管理）的核心是“方法”，是把控“方法”來進行管理實施的。
戰術管理的管理模式是金字塔式的。例如：總經理管理副總經理、副總經理管理部門經理、部門經理管理員工。這樣的管理模式，一層管理一層，不可越層進行管理，並以總經理為企業的最高權威管理者。
戰略管理的管理模式是扁平式的。它以戰略要素為中心點與方向，企業裏所有的部門、人員、事件，直接隸屬於戰略要素，並由其“統帥管理”，沒有中間的管理“隔層”。
戰略管理的三個中心指向
戰略管理由三個部分組成：
一、以市場為中心指向的戰略管理
在企業的經營中，市場是企業生命的保障，就如維持人的生命的食物、水一樣。假如一個企業沒有了市場，企業也就不能維持生存。因此，市場是戰略管理中的第一個中心與方向。
二、以競爭為中心指向的戰略管理
企業能夠生存與發展，很大程度上是競爭對手“給予”的。競爭對手的強大，直接威脅著企業的生命，而競爭對手的弱小，卻直接“給予”著企業的發展。因此，競爭是戰略管理中的第二個中心與方向。
三、以資源為中心指向的戰略管理
資源是企業的“先天生命能”，如人的血液，當先天不足時，即使有後天的給養也難以具有強壯的力量。因此，資源是戰略管理中的第三個中心與方向。
企業裏誰的權力最大？