品類管理是對不同的商品進行條理化、程序化的管理，以更好地滿足消費者需求。品類管理不是目的，而是一個不斷完善的過程。
在著手開展品類管理時，並不存在一個特定的、被驗證一定能夠取得成功的途徑，也沒有一個所有品類的管理均達到理想效果，整個管理過程都按要求自動運轉的完美的終點。每個分銷商和供應商在實施品類管理時都會基於眾多的因素而采取不同的方法，品類管理的實施通常要與企業特定的環境相適應，但實施方法個不相同。
下麵是一些影響品類管理的潛在障礙：
（1）新瓶裝老酒。很多分銷商和供應商在實施品類管理時試圖沿用一些老的做法，而這些老傳統常常會阻礙品類管理的實施進程。
（2）合作夥伴之間在品類管理技術的開發應用上存在差異。嚐試采用品類管理的分銷商和供應商在完成各自工作任務的過程中會麵臨合作夥伴能力方麵的差別和挑戰，因此在合作開始之前對雙方的能力進行一個客觀的評價，將有助於這些問題的解決。
（3）合作夥伴之間缺乏理解。分銷商和供應商在實施品類管理時不能充分理解和利用合作夥伴的能力，導致製定和實施品類經營計劃的成本增加，而且由於缺乏合作夥伴的理解和特長的發揮，計劃也不夠完善。
（4）缺乏適用的數據。分銷商和供應商在製定消費者驅動策略時需要消費購買行為等方麵的數據，而當前的某些數據並不能反映整體的狀態，甚至會產生誤導（如毛利、單個渠道的市場份額等）。
（5）缺乏改進流程的技巧。品類管理的實施需要對關鍵性的業務流程進行重組（如訂貨周期、新品導入流程等），以確保穩定的發展和預期目標的實現。雖然所需要的技術和技巧相對簡單，但這些東西在今天眾多的銷售組織中正在喪失。
（6）沒有及時調整企業的文化。分銷商和供應商的高層管理者應規範新的行為，在調整過程中，應在全公司倡導認同與協作，他們應帶頭完成協調內部職能的分工和獎勵體係等艱苦工作，原有的職能和體係會製約品類管理的成功實施。
（7）不切實際的期望值。品類管理需要投入和耐心，回報需要時間，急於求成會導致雙方丟掉核心或停滯不前。
（8）不願為長遠利益放棄眼前的機會。
（9）保障性要素的開發先於核心要素的開發。在明確企業的經營戰略、掌握品類管理的業務流程之前，先對企業的組織機構、信息係統、獎懲體係、指標體係進行調整，常常導致為修正和重新調整企業行為付出代價並延長了品類管理的實施過程。