出口商的基本職能與全能批發商相同，不同的隻是出口商的客戶是國外買主。出口商以自己的名義買賣商品，自己決定買賣商品的花色品種和價格，自己籌集經營的資金，自己備有倉庫，從而自己承擔經營的風險。一些發達國家的大出口商還能給國外買主提供融資服務，在目標國市場進行促銷宣傳。大多數出口商一般都長期從事一個行業的出口業務，因此比較了解該行業的情況，能向需要商品出口的生產企業提供一定的專業服務。出口商經營出口業務有兩種形式。一種是“先買後賣”，另一種出口形式是“先賣後買”。常見的出口商主要有三種類型。
（1）出口型。有的國家稱之為“國際貿易公司”，有的國家稱之為綜合商社（如日本、韓國），我國則一般稱之為“對外貿易公司”或“進出口公司”。由於出口型熟悉出口業務，與國外的客戶聯係廣泛，擁有較多的國際市場信息，一般在國際市場上享有較高的聲譽，而且擁有大批精通國際商務、外語和法律的專業人才，因此對一些初次進入國際市場的企業來說，使用出口型往往是比較理想的選擇。對國外買主來說，由於出口型能提供花色品種齊全的商品，他們也願意與之打交道。
（2）采購（訂貨）型。采購（訂貨）型主要依據從國外收到的訂單向國內生產企業進行采購，或者向國外買主指定的生產企業進行訂貨。
（3）互補營銷。又稱“豬馱式出口”，或合作出口，或附帶式出口，它實際上是一種將自己與其他企業的互補產品搭配出售的出口營銷形式。互補出口對於那些沒有力量進行直接出口的小企業來說，是一種簡單易行、風險小的進入國際市場的形式。
情景再現
1.情景案例
2005年9月底，年初劃出來的聯想國際也被並入到聯想中國區，在這種調整之下，ThinkPad業務如何在市場高速增長的背景下挖掘增量擴大銷售，也成了原ThinkPad渠道商關注的焦點。
ThinkPad的渠道模式，實際上是通過總代理、分銷商和核心經銷商構成的一個多層次、混合式的銷售模式。另外，ThinkPad的總代理盡管投入了大量的資金在產品的運作上，但對區域分銷商的一些資金的占用也非常明顯，在資金價保、倒掛和返還節奏及速度上，隻有部分總代理能夠做到比較及時和清晰。從2004年和2005年聯想公司的銷售數據來看，銷量增長比較明顯，達到了40%。但2005年的利潤增長卻不明顯，這是未來聯想需要幫助ThinkPad渠道解決的問題。目前ThinkPad渠道政策出現的問題，對企業內部資源的整合和管理，對企業的再投入的決心是有很大的影響的。
聯想悄悄地在黃山召開了第八屆大聯想核心顧委會，並吸納了27家Think渠道加入了這次顧委會，同時，此次黃山會議也確立了聯想今後一段時間的渠道大政方針。一是集成分銷要成為業務增長的核心競爭力。據了解，聯想把集成分銷劃成三個戰略發展階段：首先從2004年開始的一到兩年，是戰略設計和基礎競爭力設計階段；下麵的三到四年，是持續深化和優化，使兩個模式協同發展，讓它真正成為一個非常長遠的、業務增長的長期核心競爭力；後麵的五到八年，集成分銷會達到一個最優的狀態，就是無縫集成、高效運營。二是在不損害、確保Think品牌保持增值的情況下，推動雙品牌戰略的運作。
在這兩個大的戰略指導下，聯想的第一個渠道策略就是保持兩套體係相對獨立，他們的管理團隊和管理體係都是不相同的。不過，如果Think的渠道夥伴希望經營Lenovo的產品，那他可以申請開一個Lenovo的專賣店；而Lenovo的渠道如果想加入Think的銷售，同樣也可以申請開一個Think的體驗中心。這樣操作下來，完全可以確保Think品牌麵向高端市場，Lenovo品牌則麵向中低端市場。