不兌現獎勵是很難激起員工工作積極性的，這一點任何一個領導都明白。但是，不兌現懲罰也會打擊員工工作的積極性，就不是每個團隊領導者都明白的道理了。獎勵就是獎勵，懲罰就是懲罰，懲罰不能等同於不獎勵，獎勵更不能與不懲罰相同。該獎勵時不獎勵就等同於懲罰；同理，該懲罰時不懲罰也就等同於獎勵了。上麵例子中對於那些沒有努力、沒有業績的員工不懲罰，也就等同於獎勵了他們。所以，激起其他努力過而沒有得到獎勵的員工不滿是必然會發生的結果。這些不滿直接影響了他們今後的工作，也就影響了公司的效益。
巧手點金
獎懲分明是提高執行力的最好武器。我國漢代的大將霍去病曾說：“作為將軍，不一定要和士兵同吃同做（他每次打仗都要帶著大廚，都是好吃好喝），隻要獎罰分明，士兵自然勇往直前。”事實證明，霍去病的論斷是正確的，他的部隊所向披靡、無人能擋，取得了赫赫戰功，讓人不得不折服。
團隊管理也存在這樣的道理。好的管理理論、好的管理方案、好的管理案例固然對企業管理有很大的作用，但是如果做不到獎懲分明，是很難取得實質性效果的。
所謂獎懲分明，就是要既有獎勵也有懲罰，獎勵和懲罰的界限要明確，什麼樣的工作表現會得到獎勵，什麼樣的行為會受到懲罰，一定要讓員工心理有數，而且領導也必須這樣做。隻獎不懲和隻懲不獎一樣，都會造成員工的工作之間沒有對比，無法激勵起他們的積極性。
獎勵不應該設得高不可攀，使得在一段較長的時間內，員工怎麼努力都無法達到。獎勵應該分等級，不同的優秀表現有不同的獎勵，讓員工在進步中不斷的獲得來自領導和公司的認可。懲罰也不可設得過嚴或者影響了員工的工作發揮，使得他們在工作中畏首畏尾，因為怕受到懲罰而不敢放開手腳做事。
思維創新
將平時的思想教育與懲罰結合起來進行，這裏所指的思想教育並不完全是講大道理，讓員工聽先進事跡，而是在日常的工作中將企業文化、團隊精神逐步地讓員工接受，並融入其中。讓他們建立起對整個團隊的感情，把整個團隊的榮辱與自身的榮辱結合起來。這樣，員工為了他所屬的團隊也會注意自己的言行，盡量少犯錯。
實戰要點
獎勵分很多種，研究人員通過研究和衡量發現，各種獎勵依據其重要性可以有以下的排列：首先最有價值的是工作，隨後是個人提升、個人發展和作為某團隊成員的成就感，最後是好感、尊重、安全和表揚。針對不同的人要有不同的獎勵措施。比如，年齡較大的員工有家、有子女和父母需要供養，他們對於金錢的獎勵最為重視；而沒有成家的年輕人則更重視得到成就感、表揚、尊重等精神需求方麵的獎勵。所以，在獎勵的實際操作中，要根據所獎勵對象的不同而有所側重。
懲罰最重要的是做到“公平、公正”，即犯了相同錯誤的人受到的懲罰應該相同，不論他在工作中擔任什麼職務，隻要是犯了錯就應該懲罰。懲罰要與獎勵同時成為團隊激勵成員努力工作的手段，不能隻有獎勵沒有懲罰，更加不能隻有懲罰而缺少獎勵。但是，獎勵要多，懲罰要盡量少，尤其避免員工有“虱子多了不咬”的想法，這樣，懲罰將失去它原本的作用。
情景再現
1.情景案例
某公司創業之初，員工們群情激昂、士氣高漲，取得了不俗的業績。為了擴大影響力和提高業績，總經理擴大了公司規模，隨著人員的增多，辦公場所的擴大，事情就變成另外一種局麵：員工的工作熱情再也沒有從前高了，很多人都得過且過。
總經理苦思冥想也沒有答案，後來，他與員工溝通，傾聽他們的想法，才發現：之所以造成這樣的局麵是因為現在的大公司沒有從前的小公司獎懲分明。領導無法像從前一樣看到每一個員工的工作表現，人員複雜了，事情複雜了，關係複雜了，到底誰做的好，誰做的不好，領導者根本無從掌握。員工做得再好也不能像從前那樣立刻受到領導的讚揚，做的不好也不會受到批評。所以，大家的工作熱情迅速下降。
問題：總經理應該怎樣解決這個問題呢？
2.角色模擬
假如你是某團隊的領導者，有一個員工在工作中犯了錯誤，依照公司的有關條例必須受到懲罰，而這名員工為公司服務的時間很長，是初犯，並且年紀比較大，你既作為領導又是個後輩，怎麼處理比較合適呢？
3.思維啟蒙
一個錯誤犯一次和一個錯誤不停地犯，懲罰的力度應該相同嗎？如果相同，員工可能會出現怎樣的表現呢？
4.實務訓練遊戲
道具：無。
參加人數：10人左右，選出1人作為指揮者，除了遊戲指揮者，遊戲參加者最好為雙數。
方法：將遊戲參加者分成兩組，並給每個人編號，單數為A組成員，雙數為B組成員。所有人站在同一起跑線上，跟著遊戲指揮者的口令做相反的動作，即當遊戲指揮者說“向左轉”時，正確的動作是向右轉。
規則：
（1）做對動作者向前走1米，做錯的倒退1米，如果反應時間超過1秒，不論做對與否，都倒退1米。