如果你的銷售團隊采取的是100%的傭金提成方案，你就要發揮它的優點，以彌補它的不足，你可以采取以下措施：
（1）隨著公司銷售量的增大，不斷增加對銷售人員的銷售支持，如促銷用具、培訓。同時，與銷售人員就他所在的地區市場競爭、銷售策略增加溝通，引入銷售策略企劃方案、銷售計劃、銷售業績指標管理，對市場、客戶中出現的問題，公司應積極幫助銷售人員解決，盡管這些成本會增加，但會讓銷售人員感到，自己完成的銷售額，是與公司的支持幫助分不開的，而且這種支持幫助又會促進銷量進一步增長，為公司帶來更多利潤。
（2）適時地為銷售規模擴張快的銷售人員配置銷售助理，銷售助理的酬金一定要由公司支付，規定該地區老業務員對培養銷售助理負有責任。有些公司還規定，地區銷售助理如果完不成銷售任務，地區銷售主管的年終提成將被打折扣，如果新業務員銷售超額，主管也能獲得一份獎勵。
（3）對駐外辦事處的銷售人員而言，銷售達到一定額度，可配備外源財務人員，負責區域貸款賬目，工資由公司財務部發放。
100%傭金提成方案，在公司市場前途看好、銷量持續增加時，無論是實施、運行還是對銷售人員的控製都較易進行。但一旦市場競爭激烈，產品價格下降，銷量滑坡時，由於沒有新增銷量，按此方案，就不可能有新業務員加入和“生存”，而老業務員隨著年齡增長，精力下降，尤其是信心老化，沒有了進取精神，公司將麵臨銷量不振、銷售人才“青黃不接”的危機。到了這個時候，可能就不完全是酬金方案改革的問題了。
（二）基本工資加銷售傭金方案
這一酬金方案有兩種形式，一是低基本工資、高提成比例；二是高基本工資、低提成比例，哪種形式更好一些呢？
首先從對銷售人員招聘的吸引力來看，第一種形式對銷售人員的風險大，公司付出的成本低，所以對應聘者的吸引力不大，除非某些業務員有許多原有的客戶關係，而且一旦被聘用，馬上就會有很大的銷量，然而遺憾的是，此種情況很少見。第二種形式由於基本工資高，公司成本高，業務員風險小，所以對應聘者的吸引力大。顯然，假如有A、B兩家公司，A公司開出的底薪是600元，B公司開出的底薪是2000元，哪家公司能招到素質更高的業務員呢？千萬不要憑想象認為，銷售人員都願迎接挑戰，承擔風險，少拿工資，多拿提成，別人還沒有進入你的公司之前，怎麼能讓他們相信你公司的產品就是非常容易銷售的呢？
你在招收銷售人員時，是追求數量還是質量呢？如果你認為多多益善，任其大浪淘沙或悉心培養，你可以采取低底薪高回扣；如果你堅持招到高素質的有經驗的業務人員，並且寧缺勿濫，你最好采取高底薪，低回扣。
第一種形式會對業務員的管理造成困難。由於給業務員底薪低，他們不會太在意這份工作，如果你讓他們服從管理，威脅要炒他們的魷魚，他們會說，“想炒就炒吧，就給這麼點工資，上別的公司也能找到這樣的工作，誰在乎。”而第二種形式，業務員底薪高，他們會珍惜這份工作。原因是，如果失去這份工作，再找一家有這麼高底薪的公司不太容易，他們會積極地在管理上配合你。
第二種方式與第一種方式相比，公司支付的成本高，假如一年下來，這些高底薪的業務員並沒有實現很高的銷量，公司的損失就比較高，這是第二種方案的缺點。
如何能把兩種方案的優點結合起來呢？對底薪的分層設計可解決這一問題。
（三）從100%傭金提成向底薪加傭金的過渡
中國許多企業尤其是民營企業，在創業發展時期，大多數采用100%傭金提成方案。如今，許多企業已達一定規模，此種酬金方案的弊端越來越嚴重，已極大影響了企業的發展。隨著市場競爭的激烈，銷售量增長變緩，問題就更加突出，到了不得不改變該方案的時候。如何實現從100%傭金提成向底薪加傭金方案的平穩過渡呢？
從表麵上看，100%傭金提成是公司給它的業務員的利益分配，但公司和業務員的關係實際上等同於公司與經銷商的關係，二者成了兩個不同利益的主體。數年以後，那些創業期的老業務員成為100%傭金方案的既得利益者，成了一個個“山頭”，當你要改革這種方案時，他們成了最大的障礙，你還不能主動消除這些障礙。因為一旦這些老業務員“罷工”，銷量大減，公司可能會遭受滅頂之災。你必須有步驟、循序漸近地展開“削藩”的工作。
你所要做的第一項工作，就是讓這些老業務員認識到，如此下去，公司肯定會垮掉，如果公司破產了，他們就再也沒有錢可掙了。無論從他們個人未來還是公司發展的角度，他們必須要進行角色轉換，從創業型經理變成職業型經理。你也可以請外部的培訓師進行培訓，實現老業務員的觀念轉換和心態調整。