1973年美國生產率的增長率達到4%的頂點後，從1973～1979年差不多每年下降1.5%。其他國家所展示的更高的生產率表明，美國企業的管理並沒有保持競爭優勢。與美國相比，日本企業的效率和競爭力大大提高。日本生產率每年以更快的速度增長著，而美國的生產率則幾乎毫無增長。眾多學者開始尋找日本企業和日本經濟成功的秘訣。威廉·大內（William G。Ouchi）從1973年開始研究日本的企業管理方法，認為日本生產率的提高可能取決於“信任、微妙性和親密性”，並將日本企業的成功歸結為企業文化。
青木昌彥（Masahiko Aoki）在1990年發表的一篇綜述性文章中列舉了40多位研究日本問題的專家名單，研究內容涉及看板管理、操作協調中的非科層機製、內部層級的性質、企業工會、薪酬製度、資本成本、研發組織與快速開發產品、日本管理的本質等多個主題。
在這篇文章中，青木昌彥將日本企業的體製模式稱為J模式，而把以美國企業為代表的管理模式稱之為H模式。他將這兩種模式進行比較，認為H模式的主要特點是：在計劃和經營之間的等級製的分離；強調專業化。就是說，計劃（比如對生產的安排）、生產過程的控製和商品的開發都委托給每一種職能最高層的辦公部門來處理（比如生產計劃部、工程技術部、開發實驗室等），這些部門被認為應該具有專業化的優先知識，被稱為是事先計劃。事先計劃在一定期間內是固定的，並由下層經營單位來具體執行。在執行過程中，任何隨機事件都應在事先設計的計劃中被妥善處理，出現的新知識隻能在由高一級辦公室製定下一輪的計劃中被采納。與H模式不同，J模式的特點表現為：各個經營單位的橫向協作；這種協作是建立在事後的工作現場的信息分享基礎之上的。因此，事先計劃隻起一種指導性的作用，在執行過程中，經營單位隨時采納新的信息，不斷修改計劃，但這也犧牲了經營活動的專業化，除了相互間為協作而進行的信息聯係和協商外，經營單位的一部分時間和精力也轉向獲取新的信息上。
那麼在什麼樣的環境下，這兩種模式更有效率？青木昌彥認為，如果環境極端變化和不確定，對環境變化的分散性適應就可能產生很高的非穩定性成果，H模式在實現組織目標上可能有優勢；在一種中間的狀態下，外部環境持續變化但不劇烈時，J模式有優勢。在這種環境下，產生於操作層次上的學習和橫向協作的信息價值，將大大超過由於犧牲操作層麵的專業化而造成的效益損失。
在等級製度上，青木昌彥認為，在典型的西方公司和典型的日本公司之間存在著某種不對稱現象。在日本企業中，層級製是作為最基本的激勵手段來使用的，而在協作模式中很少有等級觀念；而西方公司相對更多地將層級製引入協作中，把相對分權的市場方法引入激勵中（雇傭合同清楚寫明與特定的工作任務相聯係的競爭性工資）。也就是為保證公司內部的一體化和組織的效率，無論在協作和激勵方麵都要采取某種等級製的形式，但不是同時在這兩方麵采取等級製。比較而言，日本公司傾向於在協作方麵較少采取等級製，而在激勵方麵則依靠等級製。
從上分析可以看出，由於美國企業在管理上側重於內部的層級控製，“喪失了其精神、闖勁及競爭力”。盡管日本企業也側重內部效率的提高，但由於有效解決了內部橫向協調的問題和信息共享的問題，保證了新知識的有效創造和整合。根據愛迪思的企業生命周期理論，日本企業在“PAI”實現了高度的統一和融合，從而保證了日本企業在一個相對穩定環境的狀況下，在創業精神不甚高的情況下，生產率快速提高。而美國企業的“A”（行政管理）更加突出，正如Robert H。Hayes和William J。Abernathy的分析，美國式的管理已經變得沉迷於“分析的獨立和數量的優美”，過分強調短期回報而忽視了長期技術優勢；過分軟弱而缺乏決斷；決策時過於膽怯而不夠大膽。
因此，J模式犧牲了個人或某個部門的“主動性”或“個人主義精神”，取而代之的是企業的組織目標或“集體主義精神”。而在H模型中，個性的東西得到了保留。這有助於理解日本企業在管理效率上為什麼具有優勢。
在這一階段，以協調、控製為特征的行政管理達到了登峰造極的地位，而創業管理則受到了極大限製和削弱。由於日本特殊的文化功能，使得日本的管理仍具有較高的效率，而美國企業管理似乎走到了盡頭。
3.2.3 強調變革創新、高創業精神的美國管理“再造”階段
這一階段從20世紀80年代末到90年代中後期。
麵對日本企業的挑戰，美國企業感受到巨大的壓力。自20世紀80年代初期，嚐試進行各種形式的變革和創新，如敏捷製造、柔性製造係統、計算機集成管理、流程再造、規模縮減等，增加創新力度，大力弘揚創業精神等；學習借鑒日本企業的管理方法，如全麵質量管理、看板管理、精益生產等。
在美國本土，矽穀的成功給了美國企業重要啟示：創業精神顯示了巨大威力。傳統的管理方式和新的矽穀式的管理方式形成了強烈反差：一種是典型的行政管理主導，一種則由典型的創業管理的方式主導。
20世紀80年代初期，矽穀和128公路同樣遭受了日本企業的衝擊。而矽穀卻在90年代不斷發展，到1994年，該地區有20家技術公司的銷售額在10億美元以上（而128公路地區僅有5家這樣的公司），整個矽穀地區技術公司的銷售額超過1060億美元。薩克森寧（Saxenian A。）在《地區優勢》這本書中從三個層麵分析造成兩類地區企業差異的原因，即地區機構與文化、工業結構和公司組織。這三個方麵互相聯係，共同發揮作用。僅就公司組織來看，兩類企業的組織存在較大差異。
128公路地區以少數幾家一體化的公司為主導。它的工業體係建立在一些獨立公司基礎上。這些企業把各種生產活動內部化，保守秘密和忠於公司等慣例支配了公司與顧客、供應商與競爭者之間的關係，增強了鼓勵穩定、自力更生的地區文化氛圍。公司管理的層級製保證了權力的集中，信息自上而下垂直流動。公司之間的界限、公司內部各部門之間的界限以及公司與當地機構之間的界限，在這種以獨立公司為基礎的體係中涇渭分明。
而矽穀則是一個以地區網絡為基礎的工業體係。該地區密集的社會網絡和開放的勞工市場促進了不斷試驗的探索和進取的創業精神。各公司之間開展激烈的競爭，同時又通過非正式的交流與合作相互學習技術和變化中的市場營銷方法；鬆散聯係的班組結構鼓勵了公司各部門之間以及各部門與公司外的供應商和消費者之間進行橫向交流。在網絡係統中，公司內部各部門職能界限相互融合，各公司之間的界限和公司與貿易協會和大學等當地機構之間的界限已打破。
以獨立公司為基礎的工業體係在市場穩定和技術變革緩慢的環境中得到充分發展，因為主要製造商從規模經濟和對市場的控製等優勢中獲得了好處。但競爭環境變化迫使這種體係改變，投資於專門設備和專業技能培訓的公司發現自己陷入陳舊的技術和市場中，無法施展身手，而等級製結構又製約了它們迅速適應環境變化的能力。而矽穀以網絡為基礎的體係支持了分散試驗和學習過程，從而培育出成功適應變化的能力。
與此同時，在美國開展了以全麵質量管理、企業再造、員工授權、企業文化變革、組織結構扁平化、標杆管理、資源外取、ERM、CRM等管理技術和方法。由於這些管理創新，導致了美國在20世紀90年代的經濟持續增長，管理創新在很大程度上成為美國企業製勝的法寶。這些方法的本質就是以創業和創新主導的戰略管理的成功實施。
這一階段的突出特點是創業精神與創業管理的全麵複興。究其原因，既有外在的壓力，又有內在的需求。由於美國企業成功地進行了一係列管理的“再造”，使其重新具有了競爭優勢。