創業管理的研究如上文所說，來自管理學會企業政策部下的一個興趣小組，也就是說，創業管理的研究者主要來自一般管理和戰略管理學者。因此，創業管理研究的產生與發展，與一般管理、戰略管理之間存在著緊密聯係。雖然創業管理來自於一般管理和戰略管理，但創業管理研究和解決的問題又不同於一般管理和戰略管理。總體來說，一般管理解決協調、監督的問題，創業管理解決機會，以及與機會相匹配的資源問題。而機會往往具有不確定性和動態性，時限性較強，難以把握等特點，因此又需要運用區別於一般管理與戰略管理的方法進行管理。
創業管理的發展進程實際上圍繞內部協調和機會識別之間的關係而展開。本節以一些關鍵人物或關鍵事件為研究對象，圍繞內部協調和機會識別為主線將創業管理的研究過程劃分為四個階段。
3.2.1 創業管理依附於戰略管理的低層次融合階段
這一時期界定為20世紀60年代到70年代末期。
早在20世紀60年代，部分知名學者和專家，包括經濟學和管理學領域的專家，已經開始意識到，在企業內部存在著兩種不同的管理形式，即創業管理和一般管理。這一時期，兩種管理方式實現了簡單的融合。
德魯克將1964年出版的《成果管理》一書分成三部分，一是“了解企業”或行政管理，二是“關注機會”或創業管理，三是“績效計劃”或前兩個任務的實務和結合。他認為企業經營要有成效，企業主管需采取三種久經考驗的方法：
第一種方法是利用現有的資源開發有價值的機會，並使之價值最大化。本質上與20世紀90年代末期以來提出的價值創新戰略或藍海戰略相似。
第二種方法強調創新，愛迪生和西門子兩位發明家是最好的例子，他們運用知識拓展和發現新的機會，也就是將發明轉化為創新。而機會最大化並不僅僅是技術創新，也包括非技術創新，如日本的製度創新。
第三種方法是資源最大化，使資源係統地實現最大化的目標。德魯克用羅特希爾德這位企業家的例子說明。羅特希爾德有四個兒子，他根據每個人的特長，為他們尋找和選擇了最適合他們才幹和性格的主要機會，即根據每個人的“資源”提供給他們能做出最大貢獻的機會。
這三種方法都有一個共同之處：積蓄力量，尋找機會而非問題，強調可以達到的成果而非應加規避的危險。事實上，它們是互補的，各自服務於一種與眾不同的功能和目的。融合在一起使洞察力變成一項“有效行動的計劃”。
德魯克強調機會的最大化告訴人們如何將企業從昨天移到今天，並因此使之為應付明天的新挑戰做好準備；告訴人們現有的活動中哪些應該加強，哪些應該放棄；指出了在市場上，或在公司的知識領域中，可能使得效果倍增的新東西。而資源的最大化是從洞察機會走向采取行動的一個步驟，確定了公司的輕重緩急；通過集中資源，優先考慮能產生最大成果的工作上。
錢德勒在1962年寫成的《戰略與結構》一書中對經理人員的不同職能和任務也進行了界定。他認為如果企業具有自己的生命，那麼它當前的健康和未來的成長就完全依靠於管理指導其活動的個人。那麼，負責企業命運的經理人員的職能是協調、評估和計劃。與此同時，他們要進行采購、銷售、廣告、會計核算、製造、工程或研究工作。但是在現代企業中，這些職能通常是由銷售員、采購員、生產監督領班、技術人員和工程人員來完成的。許多情況下，經理人員甚至並不親自監督勞動力，而是監督其他經理人員職責的完成情況。在計劃和協調下屬經理或監督員工的工作中，他給各個需要的工作部門分派任務、分配必要的設備、原材料和其他實物資源。在評估他們的業務活動中，他必須決定這些職員或下屬經理們是否令人滿意地完成了他們的工作。否則，他將采取行動，改變或引進新的設備和供應品，轉變或更換人員，或者擴張與削減投入資金。在這裏，“管理”一詞既包括經理人員的行動和命令，又包括協調、評估和計劃企業工作和分配企業資源的決策製定。因此，他提出了兩個命題或論點：
一是，管理（Administration）是一種可識別的活動，它不同於真實的產品采購、銷售、生產或運輸活動。在大型工業企業中，經理人員更多地關注管理，而不是職能工作的業績。在較小的公司中，同樣的經理人員或團隊采購原材料、銷售產成品、監督生產，同時協調、計劃和評估這些各種不同的職能，然而在較大的公司中，管理通常成為一種專業的全職工作。
二是當管理者協調、評估和計劃企業活動時，必須負責兩種管理任務。有時他必須關注公司的長期健康運營，有時又必須關注公司日常平穩有效的運營。第一種活動要求集中精力致力於長期的規劃和評估，第二種則要求解決即時的問題和需要，要求處理預料之外的事件和危機。而在現實生活中，這兩種活動或決策之間的區別經常是不明晰的。一些決策的涉及麵很廣，從基本目標的製定到行動的過程，再到為實現這些目標的必要手段，而其他決策更多的是處理日常的經營，這些日常經營活動可按照公司的目標、政策和程序執行。
對於第二種觀點，20多年後，錢德勒又作了進一步的闡釋。他認為如果在新的總部裏扮演好自己的角色，管理者們不得不行使兩種相關的職能。一是創業管理職能或者價值創造的職能，即為了在長期內維持和利用企業的組織能力、設備和資本製定戰略，為實現戰略而進行資源——資本和產品特性、技術、管理能力等的配置。二是更加行政化的，或者是避免虧損的職能。包括監督直線部門的績效，檢查配置資源的利用情況，必要時調整各部門的生產線以保證公司的組織能力有效發揮。
在經濟學的模型裏，始終沒有企業家的位置。但同一時期，對於創業管理與一般管理的關係問題也引起了部分經濟學研究者的關注。William J。Baumol區分了創業職能與管理職能的不同：認為管理者強調對連續過程的監督，強調的是效率。而企業家的任務是找（locate）新的思想並把它們付諸實踐。企業家是領導者，鼓舞人心；他不能把事情導入傳統，對他來說，今天的實踐對明天來說不再夠好。簡單地說，企業家是熊彼特所說的創新者、領導者，是人們所接受的企業理論中缺失的人。
在這一時期，盡管隻有少數學者開始意識到創業管理職能與一般管理（或行政管理）職能的差異和不同，但基本沒有引起多數研究者的重視。原因在於：這一時期受企業的規模經濟和範圍經濟的影響，企業規模越來越大，結果需要更多的監督和協調，需要發展各種管理技術和方法；環境相對穩定，企業需要充分利用現有的資源，發揮資源的優勢即可實現企業盈利和發展的目標。
因此，這兩種職能在這一階段很難被清晰識別，而行政監督及內部協調的職能又得到不斷強化。由於管理的原理和技術不斷發展並逐漸成熟，而創業管理則相對滯後，這時的融合是一種創業管理依附於戰略管理的低層次融合。
美國著名曆史學家錢德勒通過對美國1840年到1920年代之間的企業演變曆史的研究，認為“當管理上的協調機製比市場機製的協調能帶來更大的生產力、較低的成本和較高的利潤時，現代多單位的工商企業就會取代傳統的小公司”。事實上，從20世紀30年代世界經濟大危機後，大公司成為經濟的主導，企業家和創業精神就“消失”了。例如20世紀60～70年代的《商業周刊》或《財富》雜誌，都在介紹大企業，小企業根本沒有地位。
無怪乎德魯克驚歎，在過去20年中，經理們已經成為一個領導群體，這主要是因為他們已經為他們職務的管理方麵的這一半發展了這樣一門學科——計劃、創建和領導的學科。但對於另一半，企業家的、或者創業的這一半——處理企業特定的和獨特的經濟職能，仍有待於發展成為係統性的學科。
3.2.2 偏重效率、低創業精神的日本式管理階段
這一時期是20世紀70年代末期到80年代中後期。