一周後，領導又把那兩個員工叫到自己的辦公室，他們兩人已經化敵為友，成了無話不談的好朋友。原來，他們在聽了領導的訓話後，各自都感覺到了自己有錯誤，為了不被領導處置，都想著彼此沒有太大的矛盾，在一個公司裏工作，有著共同的利益，沒有什麼事情過不去。於是爭著向彼此道歉，所以後來兩人就成了朋友。
領導這樣處理了員工間的矛盾之後，他們兩個人對領導的處理辦法很讚成，還到處宣揚領導公平、公正，並且說領導是一個體恤員工的好領導。這樣，領導公平、公正的形象就慢慢建立了起來，並且逐漸在公司裏樹立起了威信。
5.謹慎向領導進言
助手，是個特殊的職業，它需要經常在領導身邊，與領導打交道，需要經常向領導提供很多的建議。如果在建議的時候，摸不清領導的心理，好意可能遭到領導的斥責。其實這個時候沒有必要感覺委屈，因為領導畢竟是領導，他有權力這樣做。
其實，一個高績效的助手，在建議的時候，首先要想到領導的心情，這也是常興為領導之舉的一個方麵。如果想讓自己的建議被領導接受，心理上不產生反感，能夠產生績效的話，就應該時刻注意領導的感受以及心理的變化軌跡。隻有這樣，才能使得領導在心理上對你的建議產生認同感。隻有這樣，領導才能會仔細思考後，在可行的基礎上采納你的建議。
許多事實表明，一個高績效的助手，如果能以一種低姿態和請教的方式去提建議的話，領導會比較容易接受。因為這樣能夠使領導感覺到自己的權威受到了尊重，自己的優越性在此也完全表露了出來。經理會認為助手不僅尊重自己，還為公司利益操心，是一個很負責任的助手。這樣的話，經理才能對你的建議不產生反感和敵意，才能會充分考慮你建議，才會改變自己不合理的方案與計劃，把你合理的建議補充上去。此時你的建議才能獲得成功，才不枉費你為領導著想的一片心思與功夫。
三分巧言助事成
林肯年輕的時候，在領導手下做事，因為年輕好勝，又有自己的想法，加上不注意向領導提建議的方式方法，所以經常提出的建議被領導駁回，不被采納。為此，他與領導的關係並不怎麼融洽，甚至差點被領導炒魷魚。
後來，他經過觀察，感覺到其實自己以前提出的有些建議，有很多次都是沒有領導策劃考慮得周全，有時候還忽略了很重要的方麵。所以，林肯再去向領導提建議的時候，就以一種請教的姿態去提議，這樣一來，他的建議經常被領導采納，並且經常誇獎林肯有想法，有思想，將來一定會有很大的發展前途。
林肯與領導的關係在得到改善中，同時也在不斷地實現著自己的人生價值。而這位領導在林肯以後的仕途中，還幫了不少的忙。
這就是助手以低姿態的方式提建議獲得效果的例子。有研究表明，以請教的方式去向領導提建議，或者與普通人交談，都會獲得很好的效果，研究者把這一現象叫做“認同”。
認同其實是人們進行溝通並且說服別人的前提與方法，什麼事情，任何話題，別人與你的認同點越多，他就會越容易接受你的觀點，改變自己早先的想法。
有經驗的說服者，都會事先搜集那些要說服對象的情況，並且把這些情況作為自己談話的出發點，從而增加與對方的共同點，求得認同。隨著談話的具體深入，認同點越來越多，彼此的心理也會越來越接近，這時候就會放鬆戒心，消除疑慮，這樣才能夠較容易地接受你的觀點和建議。
所以，作為下屬的助手，也要善加利用這種方法，並且要做到比普通人之間說服態度更加謙虛。因為作為助手，首先你就應該尊重領導，其次，領導之所以能當領導，很多地方肯定有過人之處，在你之上。因此，作為助手在提建議之前，要把領導的方案仔細研磨一遍，如果實在發現有不妥之處，而自己又有好的建議，在對領導方案肯定的基礎上，再提出自己的補充性建議，這樣的話就與領導有了共同點，同時也建立了兼容的心理。領導就會充分考慮你的建議，然後會把自己方案中不合理的部分去掉，吸收你建議中正確的部分，從而使得方案更加完美，執行下去才能收到更好效果。
如果你的領導因為某些信息失實，而做出了完全錯誤的方案，你的意見是完全反對，這時候不要認為沒有共同點可尋，因為共同點不僅局限於方案本身，它還存在於心理上的認同，有時候心理認同比方案認同起的作用還要更大。
當然，勸諫也具有藝術性和技巧性，必須精心選擇溝通時機、場合和方式，有理有據地表明自己的見解和主張，這樣才能確保效果。反之，隻憑一時之勇做事，充其量隻能算是正直，而非“智者”所為。
人與人之間的交際、溝通和理解，離不開語言。選擇合適的語言方式，效果會事半功倍。聰明的人善於利用語言工具為自己服務：或巧言善辯為自己辯駁；或察言觀色收獲信息；或善聽人言受到啟發；或以情動人以理服人，製止他人的錯誤行為。